喀麦隆曼维莱水电站现场施工管理模式实践与探索

陈 高 郭天龙

在中国新时代大背景下，随着中国水电事业的蓬勃发展，水电企业已逐步走出国门，但在国际工程竞争日益激烈的新形势下，国内传统的管理模式已不能适应国际工程快速发展的需要，必须进行国际工程项目管理创新。

曼维莱水电站是目前喀麦隆最大的水电工程，也是水电十六局在喀麦隆建设的第一个全阶段实施的的项目，包括项目建议书、可行性研究、详细初步设计、设计及施工5个阶段。该项目先后由法国、塞尔维亚、加拿大、马达加斯加、突尼斯、喀麦隆及中国等7个国家的工程师和团队参与建设，由于各个国家的文化差异、工程师专业水平高低的不同以及各国法律法规的区别等，项目建设的不同阶段，参与建设人员变化也较大，给项目建设管理增加了很大难度。

1 项目概述

曼维莱水电站位于喀麦隆南部安坝省境内紧邻赤道几内亚的恩特姆河上，距首都雅温得约343 km，电站采用引水式发电，水库总库容为1.13亿m3，电站装机共4台，总装机容量为211 MW，电站运行多年平均发电量为11.87亿kW·h。

电站由拦河坝、溢洪道、取水口、输水渠道、天然压力前池、二道坝、进水口、压力管道、厂房、尾水渠及开关站等组成。项目综合性强，涵盖了水电施工大多数的工艺，包括导流、土石方开挖、填筑、混凝土施工、基础处理、边坡支护、金属结构制作与安装、机电设备安装等。其中土石方开挖1 005万m3，混凝土浇筑42万m3，钢筋安装1.65万t，金属结构安装4 200 t，基础处理41 000延米，电站施工区域约15 km2。

2009年9月25日，项目签署了承包合同，采用DB格式和CCAP格式双重约束的合同模式。项目开工日期为2012年12月31日，完工日期为2017年6月30日，总工期54个月，合同额为6.37亿美元，由中国进出口银行提供85%的融资，由喀麦隆政府出资15%。

项目建成后，电站供电除满足当地工业、民用电外，还可以出口至加蓬、赤道几内亚等，将成为喀麦隆南部电网中又一重要的电力来源，为南部电网的建设起到积极作用。

2 项目管理模式探索

曼维莱水电站是水电十六局承建的第一个执行DB和CCAP双重合同模式的海外项目，依据项目合同特点摸索出与喀麦隆国情相适应的沟通机制，利用现有的网络平台与工程师建立了顺畅的沟通渠道，在工程局内部分包条件下和项目总价承包合同的大框架下，精心策划项目实施前、中、后各阶段管理模式，尤其在项目施工过程中，项目部内部实行了与工程局走出去战略相适应的“扁平化”管理模式，灵活应用PDCA管理流程，先后制订和更新了与项目实施各阶段相适应的管理制度。在项目实施过程中，各方面的管理均有条不紊地进行，为项目的顺利完成提供了有利保障。

2.1 超前策划为项目顺利实施指明方向

虽然曼维莱水电站项目2009年签订了服务合同，2011年签订了贷款协议，2012签订了商务合同，但开工条件依然存在不确定性，主要取决于当地15%配套资金何时到位和项目征地移交情况。当时正是水电十六局国际业务进入快速发展的时期，为推动项目尽快落地，技术团队多次前往工地一线查看并奔走政府机关进行沟通，摸索项目实际进展。在获得项目大量信息的基础上分析项目发展趋势和基本确定项目能够开工后，成立了曼维莱水电站前期筹建领导小组，组织了一系列项目前期筹备会议，剖析项目开工前中后期可能存在的问题，快速形成项目实施策划方案。该策划方案中包括了项目管理模式、施工方案、资源配置、工期安排、财税风险管理等方面。在项目实施过程中，按照该策划方案执行对项目顺利实施起到指引作用。

基于项目政治因素、地理环境、工程特点、可能存在风险等，主要策划方案体现如下：

（1）工期安排内紧外松，施工资源、设计文件和永久性设备采购与运输均依据内控工期配置。

（2）超前决策解决跨河交通难题，项目实际实施尚未确定，分析项目发展趋势，根据现场实际情况，经公司缜密考虑，提前购置一座长度220 m、造价1 300万元人民币的浮桥来解决跨河交通难题，为后续工程设备物资进场及工程施工奠定了有利条件。

（3）以正在实施的进场道路项目为依托，提前进行电站前期勘测和临时设施施工，为项目一开工就进入施工高峰提供良好条件。

（4）基于DB项目合同特点，成立设计管理部和成套设备部，真正做到专业的事由专业部门来做，为项目顺利实施保驾护航。

（5）特聘请熟知欧美水电规范、了解业主需求、有设计管理以及语言方面优势的专家，建立良好的沟通协调机制。

（6）项目实施前进行二次成本预算，针对当地法律、法规及合同条款，局内进行多次税务筹划，最大限度保障承包商利益。

（7）引入公司二级单位参与项目实施，实行公司内部专业分包和工序分包相结合的方式，在项目部下设作业指挥部，确定项目为“扁平化”管理模式。

2.2 有效的沟通机制为项目顺利实施保驾护航

曼维莱水电站项目涵盖了“与政府、与村民、与业主、与设计、与咨询、与集团内部、与公司内部、与员工等之间的和谐关系，项目部与建设各方建立的良好信任而有效的沟通交流机制。

正确处理与建设有关各方的关系，形成诚信履约、合作共赢的良好局面。加强与喀方政府部门、业主之间的商务交流，多次邀请政府、业主代表访问公司总部，展示实力，宣传公司品牌文化，探求双方进一步合作的可能。

注重非官方沟通，减少官方沟通程序，提高工作效率。

注重灵活变通、求同存异，加强沟通的有效性。由于中西方标准和规范的差异，工作习惯和工作方式的不同，施工过程中常遇见各种各样的问题。为了尽快解决问题，减少“标准之争”对项目施工的影响，项目部研究和分析中西方规范差异，尽量化解分歧，找出共同点，采用换算、计算等方式说服工程师，或找到双方可以接受的方案。

注重沟通制度化。通过定期与业主、监理方之间召开周协调会、月进度分析会以及重大问题专题研究会等，积极协调解决工程建设中存在的问题，有效化解风险，避免工程施工进度受到影响。

2.3 深挖管理创新，探索与工程局相适应的管理模式

按照项目前期策划方案，曼维莱项目经营模式实行“扁平化”管理架构，引入公司二级单位参与项目实施，实行公司内部专业分包和工序分包相结合的方式；纵向压缩管理层级、横向合并与减少管理部门，从而提高管理效能；在项目部下设作业指挥部，确定项目经营模式，即二级核算，三级管理。推行项目扁平化管理，提高效率，降低管理成本，缩短管理链条。

项目经理部按照职能共分为八大管理部门：技术部、合同部、财务部、施工部、综合事务部、设备物资部、机电部和HSE部，按照作业范围和专业分为6个作业单位：大坝指挥部、厂房指挥部、机电金结安装指挥部、渠道衬砌工区、渠道开挖工区和基础处理工区和一个设代组.

2.3.1 注重品牌效应，促进QHSE与国际接轨

项目建立以项目负责人为领导的质量管理体系，设立专门的质量管理部门，推行全面质量管理，开展全员性的QC小组活动，制定全面质量管理办法。对施工过程中的工程质量推行奖优罚劣制度。在奖励上，坚持精神鼓励与物质鼓励相结合。

组建HSE巡逻队，负责施工现场的巡视检查，发现问题及时指出和纠正。同时注重员工的安全意识教育，所有员工入职前，均要进行一系列的安全教育培训，进行班前5 min安全教育，在施工过程中加强监督，杜绝安全违章事件的发生。

项目部建立了较规范的垃圾处理站，由专人将生活垃圾和工业垃圾进行分类堆放，满足当地法律法规及合同的要求。另外，项目部还注重安全设施、防护用品的投入。

2.3.2 夯实财税管理，提升项目效益

成立税收策划领导小组组织开展合同“二次预算”工作，并根据二次预算成果，初步拟定外账成本利润率、营业利润率等计划指标，构建成本费用筹划项目，进一步细化措施和途径。聘请当地知名会计师事务所设立外账核算和提供符合当地税务部门要求的企业财务报告，较好地解决了施工中遇到的各种税务风险，增加了项目的效益。

2.3.3 注重进度控制，合理配置资源

自开工以来，项目部始终牢固树立科学化进度管理理念，以前期策划方案和合同工期为底线，内控工程施工工期为目标，开展工程进度管理工作，注重进度计划的系统性、优选性与动态控制。在编制进度计划时，考虑资源配置的合理性，将各项工作环环相扣，形成详细的计划系统，减少资源浪费，做到资源的合理使用，工作面合理安排，保障文明施工，合理地缩短建设周期，加强进度计划的实际可操作性。

2.3.4 抓好设计“龙头”管理，为项目履约提供技术保障

鉴于项目部在工程设计方面缺乏管理经验，为了更好地管控项目设计，公司海外部专门成立设计管理部及成套设备部，负责项目设计管理及设备采购工作，并定期组织召开设计施工进度协调会，协调项目部、设计单位、咨询单位及设备制造厂家之间在设计和施工上存在的问题，确保项目设计施工有序进展。结合项目特点，项目部还制定了设计文件管理制度，包括文件审批流程图，文件跟踪表、文件统计表等。

在设计优化方面，项目部作为项目总包方，充分信任和尊重设计，充分调动设计的积极性，最大程度发挥设计的龙头作用。通过变更地下厂房方案为地面厂房方案和优化沼泽地处理方案等，在增加电站总装容量和提高电站发电量的同时，降低了工程施工难度、施工安全风险、工程施工成本和电站运维难度，实现各方共赢。

2.3.5 规范属地化管理，建立完善用工体系

构建“以属地管理人员管理属地劳务工人”的管理模式，探索一条极具特色的海外项目用工管理模式。坚持“以中育喀，以喀管喀”的原则，开展当地员工的管理工作，并设置专门的喀籍员工管理部门，统一招聘，集中教育，归口管理，建立喀籍员工个人信息档案，设立公司内部黑名单制度，防止不良记录的喀籍员工再次招入。在尊重当地法律法规和集体协议的基础上，通过当地媒体、广告宣传、公示等方式进行招聘，通过管理制度和喀国法规解聘当地员工。

3 融入当地社会，实现项目可持续发展

喀麦隆是一个多民族国家，工业化程度较低，国民就业率较低。针对当地水工建筑工种稀缺的现状，项目部着重加强对喀籍员工的技能培训。

项目部先后在雅温得大学、杜阿拉大学等学校招聘当地大学生直接参与曼维莱建设，他们在项目中得到很快的成长，目前能够独立进行质量验收、测量、试验、水文监测、大坝监测、HSE管理等工作，其中一部分人员还被业主选拔为电站运行和维护人员。项目部倡导中方员工学习法语，了解当地文化，尊重当地信俗，增进中喀文化交流和融合，逐渐化解与喀麦隆人的思想隔阂，规避和减小了中方人员在曼维莱施工的安全风险，从而促进项目部在当地各项工作的开展。

项目部通过选拨和培养的方式，将有一定管理经验，工作表现优秀，在喀籍员工中具有一定影响力的喀籍员工选拔到项目部喀籍员工管理办公室，明确工作职责，负责宣贯中方制定的各项规章制度，把握喀籍员工思想动态，办理喀籍员工劳动关系事务和处理各种劳动纠纷。

为了更好地融入当地社会，在保证施工质量的前提下，考虑当地企业施工实力，对结构比较单一、工序比较简单的项目进行分包。分包范围包括道路结构物施工、土石方开挖与填筑、道路标线、森林砍伐、施工面清表、部分临建施工等，先后有30家当地企业参与工程建设，带动一批当地企业走向更强，推动了当地经济可持续发展，真正实现中喀公司的双赢局面。

4 注重非传统安全，创造良好工作环境

非传统安全风险客观存在，一部分不可避免、不可控，一部分则可通过加强驻外人员培训、提高企业自身非传统安全风险管理水平来实现。喀麦隆政治局势和社会治安情况总体稳定，多年未出现较大的安全事故，但抢劫案件偶有发生，偷盗、疾病蔓延等问题较为突出，为此项目通过提前识别、应对，加强事前管理，建立了一系列措施尽量规避风险。

（1）密切与大使馆、代表处的联系，公司自进入喀麦隆市场来，始终与大使馆经参处、集团公司区域总部、集团公司喀麦隆代表处保持密切联系。（2）密切与当地政府、武装机构的联系，积极与当地政府、武装机构建立良好的社会关系。（3）武装机构驻守工地、为电站保驾护航，电站开工建设后，为了确保电站工作人员的生命财产安全，安排军队人员共同检查工地进出人员和车辆，避免危险人员进入工地现场。（4）自建保安队，加强生活办公营地、现场设施的看守，项目部决定自建保安队伍，在工地各个设施位置设置岗亭，安排安保人员24 h值班。（5）通过三级联系建立沟通网络，项目部通过实行的“三级联系”工程，在项目部的中喀籍员工中建立了较完善的沟通网络，增强了工作的针对性和有效性。（6）服务当地社会、履行社会责任，每年圣诞节，项目部工会还为尼亚贝桑幼儿园学生发放圣诞礼物，受到学校、家长、小朋友的大力欢迎。

5 结语

曼维莱电站项目经过摸索与实践，各项管理工作取得了一定的成果，形成了现阶段适用于DB和CCAP双重合同总价项目的管理模式。项目的前期策划和有效沟通机制对曼维莱水电站的成功起着决定性的作用，项目部以设计为龙头，工期安排内紧外松，专业工作由专业人来做，在加强设计管理方面，项目部聘请国际公司具有丰富设计管理经验的专家出任设计经理，以具有前瞻性的材料和设备计划等为主线，合理筹划现场进度与QHSE管理、进度与成本间的关系、市场与现场的关系，重视财税管理，发挥项目群优势，维护企业品牌，履行社会责任，同时关注非传统安全，对在喀其它在建项目起到标杆引领作用，为实现中国水电可持续发展目标，不断拓展中西非建筑市场项目发挥了积极作用。