谈建设工程项目之成本管理

艾世攀

(中铁第四勘察设计院集团有限公司，湖北武汉 430063)

0 引言

目前，建筑市场竞争日趋激烈，有效的成本管理是建筑施工企业保持竞争力的最为关键的因素。一个优秀的施工企业必须具备“低成本竞争、高品质管理”能力，围绕项目创效降本以提升自身竞争力水平，才能把企业做大做强做久。如何在保证质量、工期、安全、环保等目标实现的前提下，追求成本最优化成为施工承包方需要重点考虑的问题。

1 项目成本管理的概念

对于施工承包方而言，项目成本是指在建设工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴、招投标费用等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。项目成本与效益其实是两个不同的概念，但两者实质上是相同的，两者合在一起可以反映出项目的盈利状况。因此，本文将其作为一个概念看待，将项目的创效管理也看作成本管理一部分。

项目成本管理的实质是开源节流的全过程管理。在建设工程项目中，施工承包方的成本管理是从项目介入到项目竣工验收交付业主之间的全过程的费用管理，包括收入管理和支出管理两大部分。收入管理的目的是创效，支出管理的目的是降低成本，从而达到为企业创造更大利润的目的。

2 工程项目成本管理方圆理论

2.1 工程项目成本管理方圆理论的由来

工程项目成本管理方圆理论［1］是由原中国建筑股份有限公司总经济师鲁贵卿同志在长期工程管理实践过程中总结出来的一套项目成本管理理论，其可以用以下方圆图进行概括，见图1。

图1 工程项目成本管理方圆图

鲁贵卿通过工程理论与实践分析研究，逐渐形成“工程项目管理方圆图”理论模型为主体的项目管理理论体系，并以此为指导带领中建五局扭亏为盈，成为建筑行业的佼佼者。工程项目管理方圆理论在现实工程建设项目的成本管理应用中具有很强的指导意义，是项目成本管理的重要工具和方法，也体现出中国古代“外圆内方”的哲学理念。方圆图的“圆”在外边，含有“圆通”意思，强调随机应变性和协调性，对外要灵活多变，善于处理好外界关系，在法律及合同框架内，谋求最优的经营效益和结算效应，达到开源的目的。而方圆图的“方”在里边，含有“方正”意思，强调的是原则性、严谨性、纪律性，对内要严格按照制度、管理章程办事，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提条件下严格控制项目成本，创造更大的管理效益，达到节流的目的。

2.2 “方圆图”的构成及含义

2.2.1 “方圆图”之“2圆3方”

虚线外圆与实线内圆分别表示项目结算总价、项目合同造价，均属于收入部分。其中项目结算总价主要与项目管理与结算水平有关，要等项目完全结束后才能确认其最终价格，故用虚线圆表示。项目合同造价是在项目承揽之前，发包方与承包方通过签订合同而确定下来，用实线表示。

实线外方、实线中方、虚线内方分别表示项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本。其中项目责任成本是公司签订合同后不久，对项目下达的《项目管理责任书》中要求的成本，一般作为项目成本上限，是考核项目经理及管理团队的主要依据，没有重大变更和合同条件变化的情况不作调整，用实线表示。项目目标成本是项目经理部根据责任成本、现场施工条件、合同条件，并结合自身管理能力而编制的项目计划成本，一般《项目管理责任书》下达的责任成本确定后，项目目标成本就基本可以确定下来了，用实线表示。项目实际成本是承揽到项目完工所发生的的成本，受项目团队管理水平、结算能力等影响，具有很多不确定性因素，用虚线表示。

方圆图有多种不同表现形式，图1为方圆图标准图形，表现的是一个工程项目管理非常正常的状态。在这种状态下，项目结算总价(外圆)＞项目合同造价(内圆)＞项目责任成本(外方)＞项目目标成本(中方)＞项目实际成本(内方)，项目的经营效益、管理效益、结算效益均得到体现。

2.2.2 “方圆图”之“4大支撑点”

方圆图中有4大支撑点，分别代表工期、质量、环保、安全四大要素。一般情况下，发包方在合同中会对其进行约定，承包人须在合同约束条件下进行施工。这四大要素同样作为承包方管理的基本目标，承包人必须以此作为支撑，强化管理。一旦支撑点不在，外面圆很难支撑起来，即若承包方达不到工期、质量、环保、安全的要求，难以谈收入效应。

如果，一个项目的质量、安全、工期、环保和其他目标不能综合实现时，那么这个项目的成本管理目标多数为空中楼阁，大量事实也印证了此观点。因此，承包方必须首要把项目安全、质量、环保、安全工作做好，这是得到发包方及相关方的认可和取得良好收益的前提条件。

2.2.3 “方圆图”之“三色区域”

方圆图中存在三种不同颜色区域，由外到内依次表示结算效应、经营效应、管理效应。三大效应的划分有益于对项目进行考核，便于公司以考核形式来带动项目全体成员的积极性，考核对象分别为项目营销策划团队、以项目经理为首的管理团队，与会对应责任及考核依据分别为经营责任——《项目营销经理责任书》、管理责任——《项目管理目标责任书》、结算责任——《项目结算收款责任书》。

2.2.4 “方圆图”之“五项成本费用”

方圆图将项目成本划分为五大部分，由图可以看出其中面积占比最大的是材料费，其往往占到工程项目成本的60%之多，是成本控制的重点对象［2］。然后按照顺时针方向依次是人工费、机械费、现场经费、专业分包费。材料费包括构成工程实体材料费及周转材料费;人工费指工程直接支出劳务人工费;机械费包括接卸租赁费、进出场费、燃油费、机械操纵人员工资、修理费等;专业分包费指的是支付给分包队伍的费用，包括分包队伍人材机、现场经费、周转材料费及利润;现场经费包括管理人员薪酬、办公费、业务招待费、差旅交通费、招投标费用、劳动保险费、税费等间接费用，以及试验检验费、临时工程费、工程保险、安全生产费等。

3 成本管理案例分析

3.1 工程项目概况

A公司软基处理工程项目位于珠海市西部城区，承包的合同总价约3亿元。主要内容是若干条道路和排洪渠工程的软基处理工程，此项目的软基处理工程主要有真空预压、真空联合堆载预压和复合地基三种不同地基处理方式。根据目前的征地拆迁进度和施工进度，仅有部分道路和排洪渠具备软基处理施工条件。A公司为主要施工承包方之一，中标后与分包方签订劳务施工合同，其计划工期暂定为2018年4月1日 ～2019年12月31日，具体工期需要根据现场土地开发实际进度以及场地平整进度作调整。

3.2 成本管理方法与途径

3.2.1 控制好材料费

控制好材料费是节约项目成本的关键一环，A公司可以从以下几个环节控制材料费:

1)材料购买阶段。

在A公司软基处理工程项目中，需要使用大量塑料排水板、砂、水泥、钢材等主材。因此必须充分调查各种主材的市场价格，对项目主材价格情况做到全盘了解。其主材可以采用甲供的形式，一是可以获取更大的利润。二是可以保证材料质量。然后，进行采购招标以确定材料供应商。

2)材料使用与发放阶段。

在A公司软基处理工程项目中，软基处理工程项目采用的是劳务分包(主材甲供)。在这种分包模式下，劳务队伍往往浪费材料现象严重。因此，需要安排专门的材料管理人员，必要时现场监督劳务队伍施工，及时制止材料浪费行为。另外，应将材料使用情况作为劳务队伍考核指标之一，并以合同的形式约束劳务队伍材料浪费行为。除此之外，应该制定合理的材料使用计划，按需发放。发料、领料必须严格按照流程办事并做好记录，发料人应根据劳务队伍提供的月计划和月结余材料，向劳务队伍领料人发放相应数量的材料，切不可盲目随便发料且无记录。

3)材料存储与保管阶段。

存储与保管好材料也是节约材料费的重要途径之一。材料保管与存储必须确定责任人，由其全面负责材料的保管与存储工作。一是要做好消防、防盗等措施，避免不必要的损失。二是做好储存，如水泥要注意防潮、塑料排水板注意遮阳、钢筋注意生锈等。三是材料仓库位置与现场堆放位置要合理，尽可能减少材料场地内搬运工作，且不妨碍施工区域现场作业。这样，可以一定程度上节约材料成本以及工期。四是做好施工过程中的成品保护工作，避免由于成品损坏而造成的返工。

3.2.2 选择合适的劳务分包队伍

A公司软基处理工程项目采用劳务分包形式，劳务队伍的好坏直接影响项目质量、工期和成本，施工方应该慎重选择劳务分包队伍，须做好以下工作:

1)事先进行摸底调查。在进行劳务招标之前，对软基处理(真空预压、真空联合堆载预压、复合地基)的市场行情做大致的了解，初步约谈一些事先合作过的劳务队伍，释放一些招标信息。同时，可以对软基处理劳务市场行情做进一步调查，并和之前发生的软基处理劳务成本进行对比，分析地域和具体工程的差异，初步确定其市场行情，为编制标底做好准备。

2)做好招标策划。在进行招标之前需做好招标策划，采用何种招标形式、何种评标办法，招标顺序等，这些都是施工方招标前需要考虑的事情。在A公司软基处理工程项目中可以采用邀请招标形式，对一些口碑好的劳务队伍进行邀约面谈，并对有合作意向的劳务企业广发邀请，对项目进行踏勘调查，以便确定合理报价。施工承包方发售招标文件时，需要明确招标文件中分包方工作范围，及时做好答疑工作，便于分包方理清合同边界，便于报价和减少履约过程中的不确定性因素。

3)充分发挥市场竞争作用。在进行招标前，可以邀约多家企业参与投标，充分发挥劳务市场竞争机制，有合同评标办法初步筛选出符合下一轮谈判的劳务队伍名单，并通过谈判最终确认中标劳务队伍。根据其工程量将软基处理工程划分若干个标段，选出多个中标劳务队伍。在施工过程中，通过各劳务分包队伍竞赛等方式激励各劳务队伍。具体实施过程中，可以根据各劳务分包队伍的表现，合理调整其工程量。这样施工承包方具有更强的选择自主性，可以有效规避只有一家劳务分包队伍而可能造成的合同履行的风险;另外，多家中标劳务队伍可以在施工过程中形成有效竞争，通过考核激励，从而保证工程工期、质量和节约施工方成本。

3.2.3 做好施工现场管理与协调工作

1)树立正确的观念。分包不是将施工工作简单甩给分包队伍和赚取合同中间差价，而是与分包方建立良好的合作伙伴关系，实现互利共赢的共同目标。A公司在管理过程中，应该主动摆低自己姿态，积极融入到分包队伍管理中，为分包队伍排忧解难，为其提供创造良好的施工环境。

2)管理要张弛有度。在一些原则性的问题上，必须表明自己的立场和态度，当严则严，奖惩分明。比如说出现分包方赶进度而忽略质量的现象，必须立马严格制止，及时提出整改，并监督其整改落实情况。一旦出现返工，势必会影响工程质量，并增加分包方的成本。而分包方成本的增加，也会间接导致自身成本的增加。

3)重视安全问题。工程项目要以安全生产为前提，严格按照安全文明施工规范进行施工。对于分包方存在的违反安全的行为，要及时制止和处罚。2016年12月6日，江西丰城发电厂冷却塔施工平台坍塌事故发生后，住建部对施工总承包方——中南电力设计院总承包业务进行停业整顿一年的处罚，项目各方责任人也受到不同程度的法律处罚。安全问题关乎企业的生死存亡，必须提高安全管理意识［3，4］。

4)加强环保意识。当前，国家和地方政府越来越重视环保问题，对环保提出了更高的要求，处罚措施越来越严格。项目施工若不满足环保要求，很容易被当地政府下令停工整改，由此产生不必要的窝工费，势必会增加项目成本。施工方必须督促分包队伍做好施工现场的扬尘、噪声处理工作，严格执行项目所在地环保标准，把施工对环境的影响降低。

3.2.4 做好验工计价及收支管理工作

做好对上和对下验工计价工作，这是作为向发包方结算收款和向分包方付款的依据。在对下计量时，需要根据其实际完成的合格工程量进行计量，不可超前计量也不可多计，按照分包合同约定进行结算，每一笔资金的拨出必须经过项目部层层审核，严控项目每笔资金流出。在对上计量时，验工资料要齐全，并需要处理好与发包方和项目监理方的关系，根据现场完成情况争取努力最大限度的计量，主动督促监理方和发包方及时完成当期验工计价，以便项目及时回笼资金。明确收支两条线原则，收入是收入，支出是支出。每笔资金的进出必须做好记录，对外付款必须资料和手续齐全，管好钱袋子。

3.2.5 划分好三大效益

1)划分好项目的经营效益、管理效益、结算效益三大效益范围，明确其责任人和责任范围，建立起项目承接阶段的“营销经理责任制”、项目实施阶段的“项目经理责任制”、项目收尾阶段的“项目结算收款责任制”，签订相关责任书，按照责权利相统一原则对其进行考核。

2)强化项目全员责任意识，以考核形式对项目相关人员进行奖惩，把具体责任落实到具体人身上，切不可“吃大锅饭”。否则，项目管理很容易陷入混乱，造成人员责任意识淡化，且容易滋生腐败行为，导致项目成本超过预期，严重甚至导致项目停滞或经营管理不下去。考核结束后，要及时进行奖惩，不要流于形式［5］。

3.2.6 合理配置项目资源

提前做好一系列策划工作(现场策划、分包策划、资金策划、施工策划)，以“少的投入、多的产出”为原则，根据项目实际情况合理调配资源，避免人力、物力、财力资源的浪费。尤其要做好人力资源配置，应按照科学配置方法，并结合具体项目特点、人员专业素质等，确定好项目人员名单及数量，并根据施工进度做灵活调整，确保项目资源得到最优化配置，尽可能接近帕累托最优状态。

3.2.7 加强工程进度管理

制定详细的进度计划，确定好关键线路，确定好项目工期，对劳务分包队伍应该制定进度考核办法，合理调配资源，优化(缩短)工期。一方面，工期缩短有利于较少分包队伍窝工、机械租赁等成本，这会间接影响到施工承包方自身的成本;另一方面，工期缩短有利于施工承包方完成合同工期目标，同时会减少自身成本。除这两个方面之外，还需考虑资金的时间价值。在同一个项目中，假如方案A的实际工期2年盈利1 000万元，而方案的实际工期1年盈利800万元，一般情况下方案B优于方案A。所以，项目不仅仅要考虑能盈利的数量，还要考虑盈利的速度。

3.2.8 把握大局观和长远观

项目成本管理应该追求的是“利润最优化”，而不是一味追求“利润最大化”。必须把握大局观和长远观，全方位多角度去考虑问题，切勿“捡了芝麻，丢了西瓜”。

对于施工企业而言，良好的口碑和服务态度至关重要，是成功打入市场的关键因素。施工承包方在追求利润的同时应处理好各方关系，不能为了一点小利润而放弃市场人脉关系，施工承包方须按照合同履行好自己的职责，提供高质量高口碑的服务。与此同时，施工承包方应为其分包单位创造良好的施工条件，实现互利共赢。只有这样，施工企业才能长久地在激烈的市场竞争中生存和站稳脚跟。

4 结语

建设工程项目成本管理途径很多，不同项目成本管理也存在细微差异。本文结合成本管理方圆理论，对A公司软基处理项目成本管理进行了分析，提出了若干关于项目降本创效的思路和方法，尚有诸多不足之处。在实际建设工程项目中，施工企业可以借助“项目成本管理方圆理论”，根据项目的不同特点，对其建设工程项目进行有效的成本管理，从而提高项目的盈利水平，产生更大的效益。