风电运营商业务外包管控解析

韩宏明

在我国新增集中式风电投资项目推行竞价上网、标杆电价行将结束的产业背景下，风电运营商为保障资产盈利能力维持在理想水平，一方面在外部市场上积极拓展电力消纳渠道，保障发电量：另一方面则力图通过内部多途径的变革优化合理降低运维成本、人工成本和管理费用。整體上，市场化思维、精益思维在当前的风电运营产业中持续增强。

理想情况下，基于企业业务价值链整体情况选取部分或全部业务环节整合市场资源外包运营，可以快速弥补内部人力、技能、经验、设备等多方面的不足，有效降低相关运营成本，实现内部资源的充分聚焦经营。鉴于业务外包模式的内在优势，风电运营商对相关供给的关注度、认可度也在日益提高。同时，微观层面企业个体的外包业务也存在着管控缺位、低效，业务外包结果总体未达预期的情况。显然，对风电运营商实施业务外包的管控重点、路径进行梳理具有现实意义。

以企业整体战略、资源、能力和外部市场条件为基础，强化业务外包基础决策管控

业务外包基础决策分为两个层面，一个是业务是否外包，另一个是业务如何外包。

业务是否外包需以企业整体战略为基础，强调的是拟外包业务是否为企业成长愿景、发展策略的重要支撑，是否为企业当前、中长期业务架构的重要组成，拟外包业务是否能够切实影响到企业整体核心竞争力的孕育、延展与强化：关注的是短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的整体平衡。概括来说，特定业务或业务组合是否外包不能与企业战略相背离。

在业务外包情况下，从风电场运营业务的内在特征出发，如何外包的决策主要是指，现场运营业务整体外包还是局部外包、所有项目同步外包还是分项目审慎推进、多头合作还是独家承包三个方面的问题。具体如何外包需以企业内部现实的业务实施资源与运作能力、业务外包情况下的管控能力及外部承包商选择空间为基础予以考量。例如，对于传统电力国企而言，针对风电投资项目现场系列业务的开展，无论自营或外包，存量人力、设备及实际技术、经验多数能满足一定程度要求，而对于跨界且进入风电领域时间相对较短的投资商而言，项目运营的现场作业则往往会面临多方面的实际约束。

操作层面，业务外包基础决策属于企业战略管理范畴，具体体现为以业务外包为主题的专题论证、建议、审核、审批与组织实施，管控的核心在于以权责、程序、激励为中心决策机制的持续建设与落实。

持续建设管控体系，保障外包管控有组织支撑

在外包业务的实际推进过程中，一方面需要发包方内部整合市场、合同、物资、人力、生产、技术等多职能部门应对业务外包过程中的系列事项，发包方对内部资源的高效整合调配是保障业务外包正常运作的必要条件。另一方面，在业务外包从启动到结束的整个过程中，发包方需与承包商保持密切联系，给予承包商必要的协调支持，对于诸如大部件更换作业、定检等部分外包业务，该特征尤为突出。

外包业务的正常推进不能以包代管，否则整个过程、结果极易处于失控状态。以专项职能设计及组织架构、必要人力、运作机制为主体的外包业务管控体系的持续建设、常态化运转，是保障业务外包管控作业最终成效的重要支撑。相对而言，该体系中运作机制的建设具有动态完善、定向优化的特征。建设的重点在于以下三个方面：一是指向系统内资源整合应用的协调、激励机制，比如周期性信息通报沟通机制、专题会议机制、专项激励方案等。二是针对承包商现场作业情况的专项监督、检查机制，比如针对叶片、齿轮箱等大部件维修业务的旁站、监造及关联激励机制。三是面向承包商的沟通协调机制，比如结合外包业务特征的基础联络与决策跟踪确认机制、阶段性信息反馈或综合报告机制、基于业务推进节点的专题会议等。总体上，机制建设成果具体主要以针对性制度流程、表单、基础信息平台应用、专题会议、方案等形式体现。

紧扣“四个主题”，保障外包管控有重点指向

一、潜在承包商

随着我国风电投资市场的快速发展，近年来风电运营业务承包商的数量整体快速增加。但一方面受制于产业层面系列作业标准整体缺位，潜在承包商内在作业能力参差不齐。另一方面，部分潜在承包商为拓展市场，也存在基础资质借用、关键信息失真的问题。拟外包业务的企业在选择承包商时，采用常规的供应商筛选方法往往会面临多种形式的实际窘境。

在业务外包决策确立的情况下，需要专项加强对潜在承包商的主动性、前瞻性发掘与评估以及筛选工作。操作层面，一是要主动开展专题性承包商研究工作，理清市场整体供应情况，结合需求甄别具有实际相关优势的承包商，持续关注品牌化承包商的经营动态，筛选潜在合作伙伴。二是要从主要通过文本资料判断的常规评估模式转换为主动走向项目现场考察、了解市场口碑评价的评估模式。三是加强潜在承包商数据库管理，有序扩展承包商选择空间。

二、外包合同

外包合同是外包业务实施、合作双方后续沟通协调的基础依据。

相对传统的供应合同而言，风电运营业务外包合同需重视以下四个方面的深化改善：第一，将后续对承包商的实际管理要求全面纳入合同文本，保持必要的调整柔性，以作为后续业务实施过程中发包方督查、沟通的基础。第二，结合业务具体情况立足于对承包商的整体激励，协商探索利益分享机制的持续完善，驱动合作双方目标取向的一致性发展。第三，明确细化现场业务数据管理规则，防范现场数据断层、失真、外泄等问题，以保障系列数据在项目整个生命周期中的内在价值。第四，针对具有持续作业性特征的维护类业务，合理平衡合同期限。若合同时间过短，整体外包效果相对有限;若合同时间过长，则容易错过产业技术进步、相对优质外包资源的红利。

三、过程管理激励

从外包企业内部来讲，企业业务外包的实施大致可以分为外包策略制定、承包商筛选、合同签订、外包业务实施过程督查与沟通协调、外包业务的核算验收五个环节。这五个环节的作业性质、技能经验要求各有区别，整体形成业务外包价值链条。对各环节作业人员的充分激励利于实现各环节作业成效的匹配与协调，利于保障业务链条的整体价值。

对价值链条中各作业环节局部成效与价值链整体成效、当期现实成效与中远期战略成效的合理考量，是有效设计相关激励规则的关键。

四、专项审计支持

结合外包业务的具体特性，对外包业务管控階段性作业内容的专项审计能够促进管控体系运行有效性、合规性的进一步提升，预防、控制系统风险。基于业务外包实施的作业环节划分，操作层面审计支持的重点宜相对聚焦于承包商筛选、外包业务实施过程督查与沟通协调、外包业务核算验收三个环节。

以系统性目标管理为核心，保障外包管控有实际成效

业务外包实施过程中各环节的系列具体目标是外包管控的靶心，对各环节目标的系统性梳理和清晰界定是实现系列管控措施有的放矢的必要基础。基于业务外包实施的价值链条、结合系列风电运营业务基本特征梳理，相关目标可以分为安全合规类、过程管理类、结果控制类三个类别。安全合规类目标聚焦于安全风险控制、国家及行业层面的规程标准落实：过程管理类聚焦于业务操作层面的作业规程、阶段性成效控制：结果控制类聚焦于最终成效、整体潜在风险控制。在业务外包实施的各具体环节，相关目标类别又有所交叉、侧重。

业务外包系统性目标的有效管理需要以下四个方面的关键支撑：第一，结合业务外包实施的价值链条，推进各具体外包业务类别、各作业环节承载具体目标的主题指标梳理，结合内部相关基础积淀及参照产业标杆数据，确定系列特定指标的具体目标值，构建并持续完善指标库：以指标库为基础指引推进关联作业规程的必要完善和优化。第二，针对承包商的系列管控目标，在对基础合同相关条款予以约束的基础上，正视双方内在目标诉求的实际差异，关注外包业务实施过程中外包方动态督查、结合问题及时协调的实际价值。第三，重视目标管理成效的周期性评估与针对性调整。第四，关注作业活动的主体，相对合理、全面的人力配置才能够切实激发系列指标、目标、规程的内在牵引力。

防范三大潜在风险，提升外包管控的整体价值

在业务外包推进过程中，各作业环节均蕴含着特定类别的经营风险，对系列风险的有效应对是相关管控的重要主题。受企业体系基础、外包业务内在特性、具体承包商情况等多方面因素影响，整个过程中企业个体实际所面临的风险显然是有差别的：整体而言，对在风电运营业务外包领域具有普遍性特征的潜在风险进行梳理探析，具有更强实际意义。

一、外包业务失控风险

风电运营业务外包后的失控，主要表现为外包业务实施过程中存在阶段性结果明显背离预期目标、切实影响项目正常运营而又不能及时纠偏的情况，诸如外包设备技术改造进度明显滞后、外包运维却停机故障频发等。

鉴于当前相关产业标准整体缺位、承包商综合能力良莠不齐及风电运营项目多具有一定个性化特征的实际情况，拟外包业务的风电运营商需预先充分度量该潜在风险。对前期业务外包策略、外包合同的有效控制是规避、转移失控风险的重要途径，针对性应急方案是化解、削弱失控影响的重要依托;市场实践中，兵无常势，对外包业务失控风险的控制能力也集中彰显着企业个体的经营智慧。

二、劳务纠纷风险

在外包业务现场作业过程中，发包方的现场管理人员因相关法律知识欠缺或是出于沟通协调效率考虑等，往往会直接指挥承包商具体作业人员另一种典型情况是，发包方人员在组织现场培训、文化建设等管理活动中，往往要求承包商现场员工也同时参加。上述情况的实质是外包方对承包商现场人员的直接管理。

法律层面，这种承包商现场劳动者直接受发包方管理的业务外包将被认定为劳务派遣。劳务派遣用工方式下，用工单位需在同工同酬、用工比例等方面符合法律规定：给被派遣劳动者造成损害的，按照劳动合同法相关规定，劳务派遣单位与用工单位需承担连带赔偿责任：若承包商无劳务派遣资质而又未与相关员工签订劳动合同或所签订的劳动合同无效，或虽然有效但已到期且无续签的，发包方则可能面临被认定为其与承包商员工建立了事实劳动关系的风险。

规避“外包变派遣”问题是化解上述劳务纠纷风险的核心。

三、内部相关人力管理风险

在自营业务转外包情况下，已外包业务的相关员工需要内部分流或裁员。一方面，对于分流安置结果不如意的员工，其内心会降低组织认同感。另一方面，未外包的同类业务、关联业务相关员工往往会产生未来自身所从事业务也行将外包的预期，进而影响项目现场人员的整体凝聚力，甚至出现高价值、骨干性人力主动流失的问题。

对上述风险的应对策略取向，取决于企业个体的管理理念、组织文化、人力基础等关联要素。

结语

综合产业内外包商的企业性质类别、整体数量、业务种类、经营规模等关联因素及产业发展的一般规律判断，总体上目前我国的风电外包产业正处于快速发展的初级阶段。伴随着风电外包产业规模的持续扩容、外包供应商类别增多及产业技术的不断进步，关于风电运营业务外包的商业模式将得到进一步发展，风电运营商对业务外包的理想管控在面临众多内在挑战的同时，也蕴含着广阔的创新空间。现实中，业务管控也具有明显的实践性特征，企业个体结合自身综合条件及产业发展情况作针对性积极探索、总结调整应是有序提高业务管控力、强化系统发展优势的中心思路。