水利项目设计单位总承包管理模式的探索与实践

2019-02-14杨香东

水利建设与管理 2019年10期

杨香东

(湖北省水利水电规划勘测设计院，湖北武汉 430064)

1 概况

工程总承包的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，实现简洁高效的设计、制造与施工，从而达到有效控制投资、实现全过程专业化管理的目的。近年来，湖北省积极践行和鼓励以设计单位为龙头的水利工程项目总承包建设管理新模式，创新提出了项目管理总承包模式，对总承包模式的内涵和外延进行了适当扩展，充分发挥设计技术服务以及工程保障的优势，以设计单位总体协调与控制专班机构为龙头，促进设计、采购、施工、试运行等各阶段工作的深度融合。在总承包模式试点的过程中，湖北省水利水电规划勘测设计院承接了洪湖东分块蓄滞洪区工程腰口泵站项目管理总承包工程项目，率先在湖北省境内开始了水利工程项目管理总承包模式的试点和探索。至2019年年初，先后承接了汉江干堤总承包项目、洪湖补元退洪闸、鄂州市樊口泵站等10余个大型总承包项目，投资总额达到20亿余元。在试点过程中，投资控制良好，项目建设程序规范，但也面临一些不容忽视的问题。

2 主要问题

2.1 团队组建问题

有的总承包单位对现场管理的认识不足，仅派出设计专业技术人员进场进行项目总承包管理，由于设计人员专业所限，不熟悉项目管理，统筹和总体把控力较弱，使得工程建设不顺畅。

2.2 征地拆迁问题

有的项目法人单位和负责征地补偿移民安置的管理人员对征地移民工作不够重视，有的地方政府借机抬高补偿费用，也有总承包单位负责人认为征地移民协调工作不是自己的职责，配合力度不足，对外沟通协调力度不够，造成征地移民工作的被动局面。

2.3 设计融合问题

有的以设计单位为总体协调与控制的专班机构组织协调工作不主动，未实现深度整合、融合总承包现场管理人员、设计与施工的工作职责。有的总承包单位设计人员现场服务意识不够，图纸供应和技术交底工作不到位，造成相互推诿、指责等不良现象发生。

2.4 施工组织问题

以设计单位为龙头的总承包项目，在项目实施过程中，往往会出现施工组织设计与现场实际不吻合的问题，如何促使施工组织设计更有操作性、指导性和实际性，并能根据现场的变化迅速做出合理调整，是设计单位承接和实施总承包项目的难点。

3 对策与措施

3.1 加强组织管理

超前规划并组建高效的管理团队和派出综合协调能力强的项目经理。项目经理是现场项目管理的核心作为现场质量、安全和进度管理及投资控制的第一责任人，项目经理应能坚守工程施工现场，实时掌握并能掌控现场状态，使施工现场一直处于可控状态。一个水利工程项目推行总承包模式，创新和试点的效应、凝聚力如何，取决于“领头雁”作用的发挥。所以，总承包单位必须选好配强项目经理，才能更好地管理工程项目。湖北腰口泵站总承包项目启动时，派出以单位的领导、总工程师为首的项目经理团队，加强了施工现场工作的协调力度，制定了腰口泵站总承包项目设计、采购、施工对接方案，使工程的质量和安全在设计、施工、运行等阶段得到有效的控制。以设计为龙头的总承包项目管理部在施工现场设置工程质量部、安全环境部、招标采购部、合同管理部、综合管理和财务管理等职能部门。鄂州市樊口泵站总承包项目管部现场项目负责人每月月初组织召开安全、质量、进度等合同目标督办协调会，及时协调解决施工现场设计与施工融合以及现场施工管理等问题。每周召开一次设计、施工协调例会，避免出现扯皮、推诿现象，推进项目顺利建设，效果良好。

3.2 积极做好征地移民拆迁工作

总承包单位与施工承包商协调联动并主动参与做好征地移民拆迁工作。在洪湖市分滞蓄洪区腰口泵站项目管理总承包实施的过程中，征地面积丈量和确认、拆迁房屋的复核、地面附着物和相关设施的清点等许多具体工作，由总承包单位、征地移民设计人员、移民监理、地方政府、村集体、村民和施工分包商等共同确认，项目法人积极参与，由地方政府负责组织和协调征地补偿和移民搬迁等工作的实施。

采取以上措施可积极推进征地移民工作的实施，总承包单位应做到以下几个方面：

a.工程总承包单位和施工分包商应组建征地移民拆迁工作专班，明确责任人，积极衔接项目法人、地方政府、村集体负责人，主动配合做好征地移民拆迁工作。

b.配合项目法人做好征地拆迁移民工作的宣传和引导工作，宣传项目批准建设的合法性和征地移民拆迁补偿标准。

c.以设计为龙头的工程总承包单位应组织协调好施工承包商积极应对并做好征地补偿和移民搬迁过程中的风险管理和控制。在征地补偿和移民搬迁过程中，通过采取提前做好征地拆迁沟通方案，建立科学有效的沟通和反馈机制，成立由业主、地方政府、总承包单位、施工承包商等组成的协调与沟通工作专班，及时跟踪征地与拆迁补偿资金兑付进展状况，并委托当地工程管理单位为第三方机构开展协调工作，积极推动征地补偿、移民拆迁和施工外围环境协调，消除或减少征地补偿和移民拆迁不稳定风险事件发生，从而有效保障项目顺利实施。

3.3 强化主承包单位主体责任

强化以设计单位为龙头的总承包现场设计全供图、技术交底和现场指导。湖北汉江干堤2018年度总承包项目发挥了以设计为龙头的总承包技术支撑和保障，加强与施工现场的施工分包商的深度整合，实现方便快捷施工。

a.总承包单位成立现场设计服务部，负责项目设计优化、变更及技施设计工作，突出现场设计技术交底工作和设计技术支撑及保障。湖北汉江干堤除险加固2018年工程总承包项目部设代组能按现场实际施工需要和供图计划，及时提供施工图纸和其他相应设计技术交底服务工作。

b.检查督促施工承包商完善工序三检制、质量和安全奖惩制度，强化现场的质量与安全管控。以设计单位为龙头的总承包单位及时督促施工承包商建立健全质量管理体系并进行检查，完善现场管理组织机构、充实现场管理人员，组建符合合同要求并满足施工实际需要的现场施工项目管理部，并完善责任到人和责任到岗的相关制度，确保项目经理、技术负责人、安全员等主要现场管理人员到岗履职尽责。严格督促施工承包商按照经审查合格的工程设计图纸、设计文件和施工技术标准及规程规范进行施工，按要求填报工序和单元工程质量评定资料，并及时上报监理单位复核。

c.强化总承包单位设计与施工深度融合。优化设计变更和服务，指导、检查、帮助、提升施工承包商现场质量、安全和进度管理，加强对重要隐蔽单元工程的旁站监管，强化设计与施工等参建单位之间工作沟通与协调。

3.4 重视会议制度，强化合同管控

施工组织设计是施工现场管理的技术指导性文件，能统筹施工现场的总体布局，并指导现场施工流程和资源调配。以设计单位为龙头的总承包项目，设计技术人员多数偏向于图纸和理论，而施工现场会随地质原因和季节因素等而发生变化，进而会造成现场管理混乱无序。因此，以设计单位为龙头的总承包项目，应重视施工组织设计的现场会审，由总承包单位牵头，组织业主、监理、施工承包商、设计专业技术人员进行会审，确保施工组织设计符合现场实际且具有可操作性。同时，应选派具有现场施工管理经验的总承包现场负责人或技术负责人，确保现场的施工管理严格按施工组织设计的要求有序运转和落实。另外，总承包单位应在强化施工的同时，加强总承包合同目标管理。

洪湖市腰口泵站总承包项目从完善合同管理制度入手，制定了泵房、机组安装等符合工程实际的专项合同管理制度，把施工组织设计的内容纳入对施工承包商合同管理的范畴，使现场施工管理工作有章可循。总承包项目管理部的合同管理人员应专业化、专职化，腰口泵站总承包项目部的项目管理职能部门设置了专职合同管理人员,并有一定的专业技术、法律和造价管理等知识，善于根据建设工程合同的特点,依据建设项目实际过程中发生的违约行为，特别是涉及质量、安全、进度和价款结算等方面的内容，进行系统的梳理和辨识索赔风险，对建设实施中可能出现的各种突发事件,能迅速做出有利于总承包单位工程造价控制的对策和措施。

在合同的执行过程中，建立了合同履约检查体系，加强合同履行过程中的中期评估、通报，采取静态与动态管理相结合的方式，将合同的执行情况纳入总承包项目建设全过程考核。根据合同目标考核结果及时对施工承包商进行通报、处罚，确保合同整体目标按质按期实现。

3.5 提升管理能力，强化运行效率

湖北汉江干堤除险加固2018年工程总承包项目，按堤基防渗、堤身填筑等工程特点和管理目标建立项目管理组织和管理岗位，按岗位找人，各部门分工明确。总承包项目经理应主动协调和落实现场项目部所需的人员、物资和财务保障措施，按工程进展实际情况提前做好工作部署，带领现场项目部团队实现项目的合同目标。通过组织活动、协同作战、优化组合等措施，加强团队凝聚力建设，实现团队工作效率的提升。总承包单位应通过履职尽责、强化责任、合理授权、提升技能等方法和管理措施，激发项目管理人员工作积极性，将项目部的决策转化为团队成员的实际行动，获得既定的合同管理目标和效果。

以设计单位为龙头的总承包项目部项目经理应主动采用多元化的团队激励措施和手段，激发项目管理团队每位成员的潜能和特质，提升项目团队绩效，齐心协力实现总承包项目合同目标。湖北汉江干堤除险加固2018年工程第二批项目管理总承包工程突出了施工现场绩效考核和保障机制，建立以质量、安全、进度、文明施工等内容为主的百分制绩效考核明细表，对现场施工承包商的施工过程按季度进行考核，对考核前三名的施工项目部进行奖励，促进了施工承包商文明施工的积极性和主动性，提高了项目现场施工管理人员的积极性，确保了项目高效推进。