基于组织生命周期理论的地方高校科研团队激励机制研究

乔江艳 董宇红

摘    要：基于组织生命周期理论的视角审视，地方高校科研团队作为一种知识型组织，其发展具有一定的生命特征和周期。我们分析了地方高校科研团队在目标的服务性、组织形式的多主体性、组织文化的创新性、组织的独立性和开放性、评价与激励的复杂性等多方面的特殊性后，将地方高校科研团队的发展划分为初创期、成长期、成熟期和再发展期，并在此基础上，分析每一阶段团队发展的重点，并据此提出激励方法，以期促进团队绩效和成果产出。

关键词：组织生命周期理论;地方高校科研团队;激励机制

中图分类号：G647          文献标识码：A          文章编号：1002-4107（2019）02-0073-04

纵观科研团队的发展史，能清楚地看到高校科研团队从单打独斗的发展雏形到形成独立的科研职能再到跨学科协同创新发展的脉络，而立足当今世界，科学研究已经逐渐演变为跨学科、系统性的工程。我国自主创新工程需要大批的科研工作者共同研制完成，协同创新成为发展的必由之路。作为科研的中坚和骨干力量之一，地方高校科研团队的发展水平不仅决定了为数众多的地方高校科技创新能力的水平，而且影响着社会整体的研究水平。建设具有创新精神和创新能力的高水平地方高校科研团队对于发挥学科优势和特色，促进重大科研成果产出和培养创新型人才都具有重要意义。团队的发展是组织和身处其中的成员共同的成长过程。无论是学术带头人团队、项目管理型团队还是学科方向型团队的组建和发展都是高校教师专业发展的重要一环。科研团队的存在不仅仅是适应外部发展环境，完成需要完成的任务;更重要的是通过科研过程的体验和文化氛围的塑造提升团队成员的整体素质、创新能力和合作精神。团队中物质、人员、信息等多重资源的动态循环和更新都将促进地方高校教师思维水平的提升、研究视野的开阔和科研水平的提升，为科研人员提供更为广阔的成长舞台。

在这一过程中，某一具体学科或者跨学科知识的创造、增长和转化，团队内部资源的合理配置都需要团队成员的有效合作才能实现，如何有效地激励团队成员的积极性和创造性，激励机制的设计显得尤为重要。而处在地方高校科研团队发展中的不同阶段，在团队规模、人员构成、需求动机、发展心态等方面处于不同的状态和特点，需要根据内部自身发展的需求和外部发展环境进行不同的激励。组织生命周期理论给了我们一个分阶段细致审视激励机制的视角。

一、组织生命周期理論为地方高校科研团队激励机制研究提供新思路

国外关于组织生命周期的研究始于20世纪50年代组织变革和企业生命周期的探索。在企业生命周期的研究初期，无论是Gordon L.Lippitt（1967）的诞生期、青年期和成熟期的划分，还是Scott （1971）的创始期、高度成长期和成熟期的划分，都是遵循着创立、成长、成熟三个阶段，并在此基础上研究每一阶段所存在的管理问题、危机与发展战略。Larry E.Greiner （1972）在《组织成长的演变和变革》中研究了组织演化过程，提出组织成长的五阶段模型，分为创造、指令、授权、协调与监督、协作五个阶段[1]，并充实了每个阶段相应的危机与解决策略。Miller和Friesen（1980）把企业的生长过程分为创业期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段;Kimberly（1981）和 Richard（1983）提出了创业、聚合、规范化和成熟的企业发展阶段模型[2]。Richard L.Daft（1999）认为有创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和协作阶段，并从结构、产品或服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面对组织在这四个阶段的特点进行描述。同样，在这四个发展阶段中，企业面临着不同的危机[3]。之后，在三阶段和四阶段论的基础上，很多学者又延伸出了五阶段论，加入了衰退期或者再发展期，还有后来细化的七阶段和十阶段模型等。

国内对于组织生命周期的研究，也是从企业发展周期研究开始发展到对大学组织发展周期的研究。陈佳贵（1997）提出孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期的企业生命周期。陈春花（2002）将科研团队的生命周期划分为酝酿期、创建期、运行期和终止期。宣勇（2006）将大学组织的生命周期划分为生成期、成长期、成熟期与蜕变期四个阶段。韩保清（2011）将学校组织的生命周期划分为成长阶段、再生和成熟阶段以及老化阶段。不同的研究虽然各有特色及标准，但是基本都是围绕着创生、成长、成熟和衰退这一主线来划分组织发展的阶段。地方高校科研团队发展虽然和企业发展有着很大差异，但是它作为一种知识型组织，其发展也具有一定的生命特征和周期。对于项目型的科研团队来说，其周期就是随着课题任务的完结而结束;对于学科型的团队来说，合作的周期相对较长，并按照一定的规律和周期运转。每个周期或阶段都需要重点关注和综合运用物质激励、精神激励、文化激励等激励因素，以实现地方高校科研团队的持续发展。

二、地方高校科研团队组织特性分析

地方高校科研团队是在地方高校中以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点并且愿意为共同的科研目的和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体。它蕴含着目标的服务性、组织形式的多主体性、组织文化的创新性、组织的独立性和开放性、评价与激励的复杂性等多方面的特殊性。

（一）目标的服务性

地方高校科研团队与区域的发展需求、高校发展的整体规划、学科的发展态势等紧密相连。其开展的研究也相应地与地方政治、经济、社会发展相适应，以服务区域社会发展为己任。地方高校科研团队属于地方高校，离不开地方高校人力资源、物力资源、信息资源、社会资源、政策资源等各方面的支持。所以，地方高校科研团队要为学校发展服务，兼顾基础性和应用性的研究，不仅要为实际问题提供解决方案，还有着促进专业发展和学科体系完善的任务;兼顾科研与教学，特别是教学研究型大学，要以教学作为基础和主要部分，进行科研的同时为教学服务。

（二）组织形式的多主体性

地方高校科研團队不是简单的科层组织，具有多主体和多层次性。一般是由学术带头人引领，汇聚了不同年龄、职称、学科、专业的教师、博士生、硕士生等而形成的相对有序的科研梯队。尤其是在当前协同创新的大背景下，地方高校科研团队作为一个相对开放的组织系统，不但会集聚政府、高校、企业、科研院所的人员，还会汇集多个学科、领域的专家和学者联合攻关。这可以有效地利用学科与思维的互补性，激发出创新的火花，但是也增加了互动的复杂性。每个成员都有不同的思维方式、学术见解、研究专长、行为动机和个体发展轨迹，在团队中的位置和作用也有所差异。各主体之间不仅存在着合作，还存在着竞争，但这是一种良性的竞争，是以共同发展、实现创新集聚效应为目标，成员之间相互学习、借鉴，共享资源也共担责任和风险。

（三）组织文化的创新性

地方高校科研团队成员开展科学研究最原始的动力就是以学科为中心的知识创新，对于未知世界的求解。科研团队的成果兼具创造性和独特性，往往在任务完成过程中和知识创新中有较高的模糊性和变动性、不确定性。托尼·比彻在《学术部落及其领地》一书中将致力于某一学科知识领域的群体即学术共同体谓为“学术部落”。不同的学科拥有不同的文化特色，而且这种学科所带来的团队成员的价值观、思维方式、科研态度和行为习惯等文化模式具有相对稳定性和继承性。学术共同体或者科学共同体共有的信念和研究方式成为团队成员之间紧密连接的纽带，是个体组建科研团队的基础。身处这种信念和文化中的成员以知识创新为目标，在追求利益的同时，还有强烈的认同感和价值感的追求，对成就感和尊重的需求，会主动寻求相应的合作对象，围绕研究方向实现集聚，建立合作关系，并基于成果的要求，实现显性和隐性知识的同享，实现优势互补。

（四）组织的独立性和开放性

地方高校科研团队成员经过几十年的专业训练和积累，专业化程度高，是具有高知识水平、高学历，在科研领域有所建树的人，注重知识资本、社会资本和人力资本的不断积累，对于自己在学术领域的定位，对于学术的追求、知识更新的要求和自我超越的“本能”强烈，能够及时而敏锐地捕捉到前沿的发展趋势和方向。他们思维活跃，热衷于挑战高难度和内容丰富有创造性的工作，能够独立思考和创造，有很强的自主性和独立性，需要灵活的空间和相对宽松的人文环境，同时随着技术和研究的加深，地方高校科研团队基于自身的局限性，也呈现出更为开放的格局，会加入不同学科的人员，开展团队的联合攻关，促进科研发展趋势与前沿发展动态信息的输入，先进设备与人才的引进等，从而在此过程中不断更新，吸收和反馈，实现团队进化与发展。

（五）评价与激励的复杂性

地方高校科研团队成果的主要载体是论文、研究报告、项目和成果转化带来的实际效用。但是团队成员往往面对的是复杂的、前沿的、需要创新的问题，解决的方案和办法也是前所未有的，有些可能经过了很长周期的研究，最后也未能取得创新性的研究成果，这就增加了成果产出的复杂性和贡献量化的难度，而且团队成员之间分工的差异也很难用一定的标准进行客观的评价。基于此，伴随着评价而带来的激励方式也更为复杂，需要综合考虑和运用福利保障、物质报酬、对资源的控制、科研与创新成就、工作氛围、工作自主权、弹性工作制、晋升机会等激励因素，特别要注重工作成就感的获取和精神层面的激励，使操作难度增加。

三、组织生命周期视角下的地方高校科研团队激励机制研究

我们在审视了组织生命周期理论，分析了地方高校科研团队的特殊性后，将地方高校科研团队的发展划分为初创期、成长期、成熟期和再发展期，并在此基础上，分析每一阶段团队发展的重点，据此提出激励方式，以期通过综合运用这些激励方法和机制促进团队绩效和成果产出。

（一）初创期：用物质激励、权威激励、目标激励形成凝聚力

地方高校科研团队初创期的发展重点是物力资源的配置和人力资源的聚合，其创立需要政府、高校和团队三方面的主体进行资源的配置。首先，政府和高校需要对团队进行整体规划，为团队发展提供一定的经费和资源保证。诸多研究证明，对于一个团队而言，物质激励、基本的福利保障是最重要也是首要的激励方式。其次，需要人力资源的整合。如基于政府委托、项目研究等外来客观条件的驱动，学科建设、现实情况的需要或是个体发展需要等内外力量的共同推动，集合来自企业和高校、科研院所等各种人才。萨维奇在《第五代管理》中提出“从职位权威到知识权威”的观点。那么由知识权威，即由学科专家或者是学术带头人引领而形成的具有共同的兴趣和目的，相契合的学科背景的人组成的团队逐渐超越科层团队。目前地方高校最缺的就是学术带头人和领军人物，所以重点在遴选、培育和激励学科带头人，以此争取经费、凝聚研究方向和研究人员。关键人物的个人能力和影响力对地方高校科研团队的创立与发展至关重要。

在此基础上，目标激励也发挥着极为重要的作用。根据心理学家弗洛姆的期望理论，当个体预期某种行为在自身范围内能够有效促使目标实现，那么便会在个体内心形成强烈的潜在动机，进而充分激发个体为实现该目标努力奋斗。激励强度取决于目标的吸引力和个体对目标的主观推断值。彼得·圣吉就将建立共同愿景作为建立学习型组织的五项技术或修炼之一。作为团队的管理者和带头人，主要任务是目标设立和方向选取，让共同的目标和使命将成员们凝聚在一起，勾勒出共同愿景，提供未来可能性路径，以此形成凝聚力，增强团队成员的归属感和责任感。将整体愿景、长期目标和短期目标相结合，让成员了解自己在完成任务的过程中可能产生的效益和可能遇到的困难，集思广益，运用系统的原则对过去经验与外在环境进行判断。通过目标设置，将个人目标与整体目标结合，正确评估自己在团队中的位置，实现个人的自我价值和成就感，使得团队成员更好地将专业优势与任务相衔接。特别是对于青年教师，团队带头人对其职业生涯的规划和指导，其潜力的发挥不容忽视。

（二）成长期：改善沟通机制和搭建交流平台实现知识共享

组织生命周期里的第二个阶段是发展的主要阶段。在这一阶段中发展的重点就是集体化协作过程和机制的建立。特别是在协同创新背景下，知识共享和组织间学习对于发挥优势知识资源的互补和激发作用，促进知识融合与创新有积极意义。地方高校不同于一流大学优厚的资源环境，资源的不断扩展，团队内部的知识共享与沟通机制、学术交流平台建设对团队成员来说本身就是一种很重要的激励方式。

由于团队中科研人员学术风格、学科背景、行为习惯、个性与技能、处事原则和需求等各异，所以要积极解决协作过程中的冲突，促进沟通和共享。要通过发挥学术权威的引导和表率作用，将整体激励与个别激励相结合，按个人的优势安排挑战性的工作，发挥自身的创造性，将每个员工的独特需求与一定的激励方法相结合，创造民主、公开、宽松的环境;建立日常的沟通机制和互动合作伙伴关系，倡导公平，宽容失败，激励成员的自主决策与管理;消除专业领域的知识壁垒，实现信息沟通和交流，借助外部学习，补齐研究短板;搭建资源信息共享服务平台，整合团队力量，鼓励团队成员在团队中表达不同的见解和观点;注重公平激励，多劳多得，按劳分配，在科研成果转化、初步成果分享的时候，需要多样化评估成员的贡献，将技术成果、科研转化的专利等进行全要素分配，避免评估单一和过度注重排名。沟通和交流模式在一定程度上决定着成员之间的相处模式，从而推动积极的团队文化的形成。

（三）成熟期：用精神激励与成就激励促进文化塑性

在成熟期，研究成员的定位和职能已明确，成果已具规模，团队在整体战略规划、资源获取、成员能力提升、内部规则与制度的建立上都趋于成熟，其发展重点转向科研文化的打造上，旨在促进学习型和奉献型组织文化的建立与成熟，预防团队发展惰性。贯穿始终的科研文化作为一种无形的潜移默化的精神资源，能解决团队中的矛盾冲突，增强团队凝聚力，使组织遵循的原则与规范成为团队成员的信仰，激发团队成员的自主性、积极性、責任心和协同力。如科研创新的“北航模式”中，“北航那么多大奖，大都是集体作战，除了带头人显示度比较高，其他人默默无名，是什么让那么多人甘心默默无闻地付出？支撑一代代科学家瞄准一个领域生根，肯定不是靠短期利益能维系的，一定是有一种强大的精神支撑着，比如‘三代人的科研文化”[4]。

地方高校科研团队凝聚在一起合力攻关，除了外部的利益和动机，更多的是对问题的好奇和解决问题的预期、对于共同价值观的认可与追求。很多优秀的科研工作者几十年如一日，在实验室里做研究，兴趣和责任已经超越了物质激励，所以精神激励、文化激励显得尤为重要。研究显示，知识型员工对于个人成就、工作自主和社会认同的要求远远超越金钱财富。诚然，科研工作者需要配套的科研经费、成果的物质奖励，但是他们更渴望寻找到解决问题的方法，看到高质量的成果，以证明自身的工作能力和价值。社会的认可和尊重、职业生涯的发展、对权威的依赖和成就感的需求占据重要位置。所以，在团队成员的激励结构中，精神激励和成就激励的比重远远大于物质激励。学校应在成就激励方面有充分的考虑，满足科研人员对于学术和成果的诉求、成果所带来的学术影响力、声誉、署名权、产权、创新成果的奖励和认可、在同行中的地位和角色的需求，给予团队相应的奖励、评职、晋升等激励，构建学术职业阶梯激励机制和荣誉体系，让高校和团队从创新成果中获益。

（四）再发展期：用机会激励推动团队再生

现代组织中一个很重要的激励就是培训教育。人才的培育是持久的、有周期的。地方高校科研团队成员工作的专业性和创新性，必然需要频繁地更新和改善自身的知识、技术和能力。基于岗位分析和需求分析而对团队成员的培训教育不仅对科研团队的重组与再生，而且对地方高校整体发展都有深远意义。地方高校打造的科研平台、协同创新平台、孵化基地等能为科研人员的能力改进和知识分享提供广泛的科研资源，通过不同视野学术人才的引入、结构的调整、资源的重组、成员知识结构的优化、跨学科融合来实现成员的社会价值与个人价值，求得团队的突破，这是激励和留住人才的重要条件，也是一种机会激励。让平台成为一个科研人员学习、分享、创造、再学习的整体良性循环提升系统，也成为一种内生式的培训和激励机制。

同时，地方高校也要为团队成员提供各种会议学习、长短期培训、访学留学的机会，激励科研人员从新的视角审视研究领域、学科发展趋势等，扩展他们的知识，促进显性知识向隐性知识的内化，从而在此过程中创造出新的知识，发展出后续的研究内容与领域，为团队发展提供潜在动力。鼓励教师通过在线学习、实践反思、教研合作活动等持续学习活动，实现教师自主发展的意愿、自主意识的增强和自我角色的调整，促进组织和个人的共同发展。这样的科研团队会适时地进入新的成长期，再次进入成熟期的时间也会更快，是一种外在的培训和激励机制。

总之，基于地方高校科研团队的特殊性，围绕地方高校科研团队发展的周期和每一阶段的重点发展任务而采取相应的激励方法，在实践中需要进行综合的考量与运用，以此促进团队成员的知识共享与协同创新，实现地方高校科研团队的良性发展。

参考文献：

[1][2]黄子微.基于生命周期理论的组织变革策略研究[D].成都：电子科技大学，2012.

[3]胡逸文.基于生命周期的知识型组织激励机制研究[D].兰州：兰州商学院，2008.

[4]本报评论员.破解高校科研创新的痛点[N].中国教育报，2018-01-11.