“互联网+大数据”背景下绩效评价优化路径与对策

周舒敏 姚利辉 曹鹿楚

【摘要】  战略地图作为一个基于企业战略、兼具动态性与综合性的绩效评价工具，逐渐被各行各业所接受。信息化技术的实时和动态调整功能，更是与战略地图的动态性完美契合。基于此，文章以在互联网、大数据等信息化方面发展得较为成熟的Z集团为例，深度剖析战略地图在Z集团绩效评价中的应用，总结了Z集团的信息化改革手段以及改革效果，并从财务考核指标分解、市场信息反馈、内部运营流程数据监管、学习与成长四个层面提出企业绩效评价的优化建议。

【关键词】   互联网+大数据;战略地图;绩效评价;优化路径

【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）24-0025-05

一、引言

随着互联网、大数据等信息化技术的迅猛发展，以及经济全球化的持续深入，传统的绩效评价方法已不再适用于新时代的企业竞争。传统的研究方法大多采用验证性因子分析，即推测既定的因素是否真的对绩效产生了影响，以及产生了多大影响。基于战略地图的绩效管理模式强调关注企业的内外部环境，将战略目标进行分解，从财务、市场、内部运营、成长性等方面设计考核指标，进而实现整个企业的协调发展，而这些指标的完成情况会受到企业内外部环境变化和资源分配情况的影响。

在“互联网+大数据”背景下，大数据给企业带来了海量、高增长和多样化的信息资产，互联网则使这些信息的实时获取与共享变为可能。基于战略地图进行绩效评价的企业可以借助信息化工具进行探索式分析，挖掘信息的深层价值，尽可能全面、深入地找出影响战略实现的因素，有的放矢，实现各部门间乃至产业链上各个环节的协作共赢。然而，怎样借助发达的信息化技术来构建一套科学有效的企业绩效评价体系，以提高企业对各项经营活动的绩效管理，仍是亟待解决的问题。在战略地图中应用互联网、大数据等信息化手段，探索绩效评价的优化路径与对策，可以为相关企业和部门提供参考和借鉴。

二、绩效评价相关文献回顾

20世纪初期，杜邦分析模型开创了企业绩效评价的先河。随着企业经营环境的变化，以杜邦分析模型为核心的财务评价模式的弊端日益显现，以经济增加值（EVA）为基础的价值评价模式应运而生。但价值评价模式和财务评价模式一样，仅通过财务数据对企业整体绩效进行评价，忽略了非财务指标对企业的影响，存在一定的局限性。因此，20世纪90年代以来，学者们先后提出以“业绩金字塔”“平衡计分卡”为代表的平衡评价模式，以及以“绩效棱柱”“ABPA”为代表的创新评价模式。由于好量化、易执行等优点，平衡计分卡在21世纪初期得到了广泛应用。战略地图就是建立在平衡计分卡基础上的优化产物。与平衡计分卡相比，战略地图的每一个层面都可以分解为很多要素，是结合战略规划过程绘制的企业战略因果关系图。

企业绩效的评价方法众多，且各具特色。学术界一致认为企业在方法的选择上，应当充分考虑自身所处的环境以及可支配的资源。例如，Maskel（1992）指出绩效评价方法应当随着企业的变革而变化。徐明（2016）等的研究也表明，当企业集团经过发展逐渐形成和认同绩效文化，应适时将评价、管控工具升级到综合使用战略地图和平衡计分卡上。综合来说，绩效评价方法的选择具有多元化、动态性等特点。基于企业文化、使用成本和企业内部运营复杂程度等方面的考虑，规模越大的企业越倾向于选择战略地图这一类综合性较强的评价方法进行绩效管理。

此外，数量分析方法在绩效评价中的应用也愈加凸显。如王美荣（2010）探索了功效系数法在企业绩效评价中的应用;我国东南部沿海地区企业自2014年以来尝试推广“人才团队项目绩效评价”，通过数学模型测算，得到项目的绩效分值及量化分析结论。数量分析工作较为冗杂，仅依靠人工筛选指标、计算与分析，存在极大的偶然性误差。通过互联网和大数据技术则能够实现评价样本的全覆盖，将原本作为控制变量的环境变量转变为实验变量，再借助计算机技术循环实验、计算，从而得到更为科学、可靠的结论。

但是，目前对于“互联网+大数据”与绩效评价的应用研究尚显不足，国内外相关研究主要集中在绩效过程管理。例如，GUO等（2016）采用大数据技术对海量的非结构化视频信息进行处理以研究绩效过程;刘善仕（2018）等认为物联网、产品生产二维码、绩效管理应用系统等工具可以为企業完整地记录员工的日常工作行为、工作路径以及业绩效果等信息，为深入、系统地研究员工绩效的形成与提高提供了坚实的数据基础。在大数据应用于绩效评价的效果方面，刘晶（2018）研究发现在传统模式下，由于业绩评价指标的权重与选取多源于主管的经验，评价体系建立得不够客观、科学。全福泉（2018）认为与传统绩效管理数据相比，大数据绩效管理能建立更为智能、科学的绩效评估数据库，更为精准全面地对员工进行绩效评价，并实现企业绩效评价信度的提升。

综上所述，大多数学者对大数据等信息化技术应用于绩效评价持积极态度。大数据技术的实时和动态调整功能，更是与战略地图的动态性完美契合。借助统计方法、神经网络、遗传算法等数据挖掘技术，企业的绩效管理部门将不再局限于模板化、公式化的四大报表及财务比率，能够及时有效地获取更为全面、深入的绩效评价信息，进而对各责任中心做出公正、可靠的评价。但是现有研究大多宏观探讨大数据等信息化技术对绩效评价的影响，注重理论性研究，缺乏实际案例佐证。基于此，本文以战略地图为基础进行绩效管理研究，灵活应用“互联网”“数据挖掘”等信息化技术，借鉴Z集团的绩效管理与绩效评价优化，以期为企业绩效评价提供一些新的方法和参考依据。

三、战略地图在绩效评价中的应用分析——以Z集团为例

（一）战略地图的内涵与应用现状

战略是指导企业生产经营活动的核心思想，与企业的使命和目标息息相关，并影响着企业各方面的执行与决策。2004年，罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）发现在平衡计分卡体系下，管理者和员工难以就对企业战略的认识达成共识。两位学者借助价值链的思想，在平衡计分卡的基础上，分解战略目标，展现目标实现与各要素之间的因果联系，对战略进行具体、系统、全面的描述，从而找到实现战略目标的真正来源和关键环节，便于员工了解并执行企业战略。

此外，战略地图工具的应用价值也越来越受到重视。对于大型企业而言，外部环境瞬息万变，内部关系冗杂繁复。传统的绩效评价方法相对来说比较片面，难以实现企业的长远发展。基于员工众多、内部管理精细化程度高、关联方结构复杂等特点，战略地图工具能够将目标变得更为合理细化，进而对每位员工下达精确的业绩指标，实现整个企业内部战略实施的有效协同。大多数上市公司的企业文化、管理章程与战略目标都存在响应关系，华为、万科、大众等大型企业在战略地图的应用方面均取得了一定的成就。政府、学校、医院等也在积极探索战略地图在政府以及非营利组织绩效管理中的运用。

（二）基于战略地图的Z集团绩效管理改革经验

Z集团是主营轨道交通装备生产、设计、销售的大型国有上市集团。在“一带一路”背景下，Z集团以“转型升级、跨国经营”为核心，聚焦国际化、多元化、协同化发展，积极响应“互联网+”和“工业大数据”的号召，全力打造全球化创新型企业。由于集团组织架构庞大、业务繁多，Z集团一直采用战略地图作为绩效评价的工具，将企业的战略目标分解为“品质、效率、动能”三大主题，从运营能力、盈利能力、投资评价、债务风险、人工效率以及质量管控六个方面对企业的经营状况进行考核。为适应新时代和企业战略的需要，2016年以来，Z集团在组织架构、绩效考核方式等方面进行了一系列信息化调整。

1.财务部门结构重组，绩效目标统筹管理。随着多元化和国际化进程的逐步推进，Z集团的分支机构不断增加。Z集团过去的财务结构要求每设立一个子（分）公司就要建立一个财务部门，集团的运营成本居高不下。增加的子（分）公司之间缺少统一的标准及规范进行协调，各子（分）公司的绩效管理相对独立。在此背景下，Z集团结合财务管理现状，对组织结构进行了重构，将分散的财务核算职能集中到一个新的半自主的业务单元，将原财务部门升格为财务中心，财务中心下设四个部门，即财税资金部、业务财务部、海外财务部、财务共享服务部，部门内部再分成具体的业务组，统筹管理集团各子（分）公司、部门的绩效目标与业绩考核，以提高效率和服务质量，降低人工成本及经营风险。如图1所示。

新的财务组织架构，将业务与财务紧密融合，形成了财务共享服务部为集团整个战略发展提供大数据和合规基础的标准高效平台;财税资金部、业务财务部、海外财务部为集团战略决策和业务决策提供专业支持的财务管理路径。战略指导业务，业务活动构成财务信息，财务信息反映战略目标的完成情况。

通过对财务部门组织结构的调整，Z集团一方面利用财税资金部，从战略协同入手，实现了资源的有效配置，降低了各责任中心之间的沟通成本、博弈损耗等企业内部成本。另一方面，业务财务部统筹兼顾，实现了企业价值链上各级业务部门和责任中心的绩效评价信息全覆盖。财务共享服务部更是构建了一个标准化的大数据平台，使各责任中心的绩效评价标准与信息来源更为合理。

2.舆情监控实时化，及时获取市场信息。Z集团在各大媒体平台均注册了集团账号，并配备专门的运营团队进行账号运营与维护。当发现负面舆情时，一方面启动应急预案，通过监测舆情发展、投放正面新闻、与重点分析师沟通等应对措施，增强市场信心。另一方面，组织对相关人员的调查，将事件责任落实到部门与个人。除做好上述重点工作外，Z集团还组织了境内外财经公关公司，及时编发每日媒体监测信息、资本市场周报以及公关事件分析，为董监高成员提供及时准确的信息支持。此外，Z集团建立了资本市场分析师库，并进行日常管理和维护，定期更新投资者关注问题库。

通过对市场的监控，Z集团对产品设计与营销手段等方面进行了调整与升级。为了打破对国有企业“保守”的刻板印象，向投资者以及顾客展现更为亲民、年轻、现代化的企业形象，2019年以来Z集团与品牌合作创造了二次元产品形象，通过设计更具艺术色彩的列车涂装等手段拉进和青年人之间的距离，进一步扩大了集团的影响力。

3.绩效成果可视化，全程追踪考核信息。Z集团以提升效益、效率为目标，内部形成多维度绩效管理模式，借助可视化模式，运用信息化技术，对员工工作的全過程进行监控。以财务共享服务部的绩效考核为例，共享数据实时取数，从员工单据填报情况、部门领导审单耗时情况、单据质量情况、财务共享审单效率和质量等方面进行监控，及时发现共享过程中存在的问题和不足，并就业务分布情况对财务资源进行合理配置。财务共享服务部的组织绩效体现在业务处理时效、业务处理工作量、服务满意度及业务处理质量四个方面。

一是从各月单据完成情况，分析各月业务分布情况、业务整体处理效率，为合理配置财务资源提供参考依据，如下页图2所示。

二是从单据填报数据角度，按部门划分，统计部门单据整体填报质量、原始资料的完整性和准确性，打破以往单一的“点对点”的管理模式，通过部门绩效管理，解决管理幅度大、沟通成本高等问题。

三是从部门领导审单效率角度，将效率高的部门和效率低的部门并列排放，通过直观的排名对比，形成视觉冲击，促进部门提升审单效率。

四是从财务共享服务效率角度，考虑业务的复杂性和审单难度，通过折算系数，按年、月、日多维度统计财务共享服务人员的任务完成率。同时，对共享任务池超时单据进行展示，提高数据透明度，激发员工的工作潜能，如图3所示。

五是对上月财务共享服务绩效明星和服务明星进行展示，设立服务标杆，引导财务人员提高服务质量。

绩效管理可视化，以更为直观的方式向管理者展示各部门、各员工的目标完成情况，以实时调整目标、精益管理。此外，Z集团实行“绩效定工资”的薪酬管理模式，可视化面板可以使各子（分）公司、部门乃至员工更为清楚自身的业务水平在集团中的定位，有效降低由于员工对薪酬分配不满而带来的管理风险，在集团内部形成良性竞争氛围，内部运营管理更为通畅。

四、企业绩效评价的优化路径及对策

战略地图的绘制层层递进，各层面间相互影响，通过因果关系形成绩效管理网络。“互联网+大数据”背景下，战略地图的绘制过程需结合信息化手段加以完善，基本路径如图4所示。

根据战略地图的绘制路径，结合绩效管理的需求，本文提出以下几点绩效评价体系的信息化优化建议。

（一）财务部门扁平化，构建基于大数据的关键财务绩效指标

在传统的绩效评价体系中，财务部门由各分支机构下设，职权分散，财务指标的比照标准也多为基于历史信息的管理层决议指标，指标类型较为固定。在经济全球化的大背景下，各子（分）公司间存在空间、地理位置、文化特征等方面的差异，各部门之间数据的可比性较弱。各责任中心之间容易出现由于管理层自利行为而产生的资源配置冲突，不利于集团整体绩效考评工作的开展。随着互联网技术以及计算机技术的发展，企业有能力获取与处理大量的地域、行业信息，借助数据挖掘技术，可以实现对各责任中心绩效指标的归一化处理。因此，企业应当收拢财务部门的职责，进行扁平化重构，放弃惯用的职能部制，由总部统一下放、管理财务工作，各财务中心直接对总部负责。这样，企业在选择与评价财务绩效指标时，不仅能与本部门的历史数据进行比较，还能与其他责任中心甚至是企业外部同类部门进行比较，使过去较为主观的定性评价变得相对客观。

此外，数据挖掘技术还能帮助企业在战略主题上进行科学、个性化的KPI分解与提取工作，针对企业自身特性，找到决定性关键点，并据以作为企业绩效评价考核的核心。对于企业来说，财务层面的最终目标是企业价值最大化，在财务数据上的具体表现为净资产收益率的提升。为此，需要在企业财务结构、资产利用率、盈利水平等方面进行有效管理。传统的战略地图评价，只能依靠人力对这些方面寻根问底，寻求解决对策。在大数据技术的支撑下，绩效管理部门可以追溯到每一个数据的来源，利用相关性分析、聚类分析等数据挖掘手段，分析各责任单位在绩效目标实现过程中的作用程度，进而开展更为科学高效的绩效评价与考核。

（二）构建互联网信息库，动态监测市场舆论走向

客户满意度与企业形象是市场层面两个重要的评价因素。这部分数据过去多采用问卷、回访调查等手段获取，对样本的随机性要求较高。互联网使信息的传输变得更为便捷，网络口碑营销可以迅速打造企业形象，增强品牌竞争力。同样地，舆论信息也随时可能发酵，对企业产生巨大影响。因此，企业在进行绩效评价时，一方面可以设置专门的网络运营团队，进行专业的舆情监控与管理，及时解决质疑与矛盾，并将信息反馈至绩效管理部门，进行内部追责。另一方面，可以借助互联网平台，设置关键词，例如“公司名称+打分”“公司名称+客服”“产品名称+测评”“产品名称+质量”等，利用网络爬虫等技术，从网络上抓取对公司、产品的评价，再对不同关键词进行划分，确定与之关联的责任部门，据以做出评价。

（三）数据可视化，加强内部运营绩效管理

数据可视化的功能主要体现在两个方面：一是数据展示，二是业务分析。数据展示就是将已知的数据或数据分析结果利用ECharts、Excel、金蝶、cognos等软件形成报表、看板、dashboard等可视化图表，配合大屏展示技术进行展示。业务分析就是在看到图表、dashboard、大屏之后，将数据有效地转化为有商业价值的见解，使其能够为基于事实所做出的决策提供支持。数据可视化的最终目的就是通过传递有指向性的数据，找出问题所在，制定正确决策。

在绩效评价中，数据可视化的意义在于：通过合理地展示和分析企业内数据，再经过应用者或管理者的思考和判斷，对被考核单位或人员做出评价，从而发挥价值。数据可视化较为直观地还原了评价对象的绩效完成情况，管理者借助可视化图表可以更容易地找到绩效形成的关键要素，从而对评价对象做出更为客观公正的评价。此外，数据可视化的透明性、直观性、可比性等特征，可以促进企业内部的良性竞争，激励员工更加高效地创造价值。

（四）构建个体差异化学习与成长指标

对于企业而言，学习与成长层面主要是对员工技能水平、员工满意度、企业文化以及企业应用系统应用情况进行考核评价。其中与员工有关的技能水平考核和满意度水平考核，由于员工个体以及各个岗位需求的差异性，存在较大变数，难以进行标准化衡量。因此，可以选择构建高绩效员工行为图谱，做法是：在各岗位选择固定比例的高绩效员工，对其个人基本情况、工作习惯、社会行为、业绩数据等信息进行统计分析，取合理区间作为同岗位员工的绩效考核依据。此外，企业可以借助数据挖掘技术，对员工的喜好、需求进行分析，同时对其思想动态与企业文化认同感等方面进行综合评定。一方面，有助于企业有针对性地制定员工激励政策，提高员工满意度;另一方面，根据评价结果，对忠诚度较高的员工进行重点培育，实现人力资源的优化配置。

五、结语

“互联网+大数据”时代，信息的传播冲破了时间、地域甚至是语言、文字表达的制约，战略地图在企业绩效评价中的应用日益广泛。本文以Z集团作为研究对象，总结提炼出其在财务部门重构、市场信息监控以及绩效可视化等方面的信息化经验。在传统战略地图工具的基础上，借鉴Z集团的实施经验，构建了在“互联网+大数据”背景下利用信息化手段绘制战略地图的基本路径，并在KPI关键指标提取、个体差异化学习与成长指标的建立等方面进行了新的探索。“互联网+大数据”的浪潮仍在涌动，绩效评价体系的成长未来必将与信息化技术的发展同行。

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