企业并购中财务整合风险及规避措施

刘林欣

摘要：在企业发展的过程中，为了获取更高的市场竞争力，提高自身在市场上所占的份额，企业会选择进行并购，以扩大现有的生产能力。企业并购作为一种比较常见的财务战略，是企业对资金的聚集和运用，然而在财务整合的过程中存在一定的风险，可以说能否顺利的完成财务整合，成为企业并购成功与否的关键，一旦处理不好并购过程中面临的财务风险，企业很可能出现并购失败的不良后果。本文以证券公司重组为例，针对证券公司重组过程中可能发生的财务整合风险进行了分析，以探讨合适的风险防范对策，为其提供一定的参考，对于研究证券公司并购具有一定的现实意义。

关键词：企业并购;财务整合风险;风险防范

一、并购后面临的财务整合风险

（一）财务整合偏离企业大方向。随着市场经济的快速发展，证券公司并购也处在一个发展迅速的时期，在这样的特殊大环境下，进行重组一定要做好明确的战略规划，更有利于增加重组成功的概率。企业在并购的过程中没有进行详细的定位分析，导致战略目标不明确，不能准确的对重组之后的形势进行评估和分析，而是简单的追求并购带来的大规模、高效益，更为甚者只是将其作为企业圈钱的一种方式，这种情况下发生的并购势必会给企业的财务整合规划造成一定的不利影响，整合之后企业也很难再花费大量的时间精力重新设置更可行的方案，以致于并购之后的财务整合无目的，有很大的盲目性，从短期来看，企业完成了并购的初始目的，但从长远看，财务整合失败的风险很大，对企业的发展是不利的，甚至会导致企业并购整合的失败。

（二）整合效率低下。在证券公司并购的过程中，涉及的整合工作是复杂、系统的，整个过程包括了财务、人力、生产等各个环节的整合，在这些环节中，财务整合是重中之重，是联系所有有待整合部门的纽带。由此可见，财务整合与并购过程中涉及的其他整合是分不开的，需要统一看待，而我国的证券公司在并购过程中，忽视了整合的整体性、一体化的特征，出现了财务整合相分离的状况，主要表现在财务整合脱离于其他整合、财务整合独立于并购进程、财务整合内部元素分离。并购后进行财务整合的过程中，进行并购的证券公司往往关注被并购企业中盈利能力高、发展前景好的部门，而不重视甚至是忽视了那些具有长远发展潜力的部门，从而使得财务整合工作孤立进行，不能很好的与其他部门进行有效的沟通;财务整合是并购过程中的一个重要环节，是伴随着并购进程而展开的，进行并购的证券公司应该做好前期调查，提前制定完整的财务整合措施;对于企业自身而言，只关注财务中的某个指标或者某一部分内容，而忽视了其重要元素，导致了执行效果不理想。财务整合的分离，是导致资源重复使用、整合效率低下的重要原因。

（三）忽视长远整合效应。并购是企业为了更好的应对快速变化的市场环境，以谋得更好的发展而进行的战略调整，是企业向好发展的一种表现。然而，对于我国的大多数企业而言，尤其是发展、更迭比较迅速的证券行业，在并购中往往急于求成，忽视了最初企业进行并购的目的，在没有指定科学、合理的整合计划之前，就盲目的开展整合工作，并试图在短时间内完成财务整合，结束并购进程。这样草率的并购，看似是通过并购扩大了企业现有的规模，但是并购之后面临的问题层出不穷，无形中增加了企业的负担，导致企业利润相比并购之前出现了明显的下滑，同时盲目的财务整合，会给后续的财务工作埋下安全隐患，给企业带来各种各样的财务风险，最终可能会造成财务整合失败，影响企业并购工作的推进。

二、发生财务整合风险给企业带来的影响

（一）影响财务管理战略。财务管理战略的制定往往是企业在现有发展基础上结合双方战略制定的，是对全部资产进行的长期规划，能够更好的确定企业的发展方向，也是对并购企业和被并购对象的方向指导。一旦财务整合不力，发生整合风险，会影响到企业整体战略的部署，导致企业不能很好的把握未来的发展方向，出现并购企业与被并购对象发展方向不一致的情况，被并购对象不能完美的配合企业的发展规划，从而导致企业市场竞争力下降，影响到整体并购的效果，不能真正发挥并购的作用。

（二）影响财务管理体系。并购企业顺利完成并购，会实现与被并购对象财务管理体系的融合，将被并购对象的财务管理体系整合到现有体系中，以达到完善财务体制的目的。但是，如果并购企业没有做好战略规划，不能与被并购对象结合成一个完整的财务管理体系，就会导致并购之后各部门、各层次的权责划分模糊，管理体系混乱无章，影响到企业整体运转，埋下安全隐患，不利于企业的长远发展。

（三）影响财务协同效应。财务整合是一个双赢的过程，整合之后实现的是1+1>2的协同效应，并购企业通过财务整合，在短时间内迅速提升企业的财务水平，以最少的财务支出获取最大的市场收益。但是，财务协同效应的实现依赖于并购双方充分、有效的财务整合，如果财务整合不能达到期望的效果，给并购企业带来的可能是财务负担，在自身财务发展的基础上，还要额外承担起被并购对象的财务支出，不利于发挥财务协同效应，也可能会产生新的财务风险，导致财务整合失败。

三、优化财务整合的重要举措

（一）并购前进行详细的财务分析。基于财务整合对于并购成功与否起到了重要的作用，因此，在并购前对企业进行详细的、完整的、全方位的财务分析，以此确保财务整合能够顺利开展。要做好并购前的财务调查工作，需要证券公司进行提前谋划，在并购前提前安排一名比较有经验的财务人员进驻被并购公司，对被并购对象的财务状况进行审查，包括但不限于财务报表，还要关注当下实际的运营状况、拥有的固定资产、以及未来的市场前景等方面，针对被并购公司的财务进行全方位的详细分析。对于被并购对象当下实际的发展情况可以通过进驻以后进行观察，根据企业的经营常态、员工的精神面貌等方面都可以看出公司现阶段的发展状况，以及对内、对外的吸引力;对于固定资产的持有情况，要进行详细的分辨，确定每项资产是否真正属于公司，是否存在价格虚报的情况;对于未来的市场发展前景，则需要根据近些年公司的合作伙伴數量、质量，实际的工作量，创造的收益等进行综合判断。

（二）加强部门之间的沟通协调。财务部门作为企业中最重要的部门，是整个并购工作顺利开展的关键，也是其他各项整合开展的前提条件，因此，财务整合不能分离进行，需要与其他部门协调进行，这样才能保证财务整合顺利完成，并且确保整合效率。在具体的并购工作中，并购企业可以安排专业人员进驻被并购对象，与进驻的财务人员一同合作，组成专业的并购整合小组，既有专门的财务人员，又有熟悉各项业务的专业人员，可以从业务发展需求角度，在最初的并购目标的指引下，以最高的效率协调各部门开展财务整合工作，以此确保财务整合达到理想效果。

（三）理性对待财务整合效果。财务整合并非是一蹴而就的，而是一个耗费时间、精力的过程，而且整合后企业绩效好坏受制于多方因素，因此，我们必须理性的看待财务整合工作，关注长远整合效应，有条不紊的推进整合工作，提前做好各項风险的防范工作。因此，在财务整合开展之前，要设置财务风险防范机制，这样便于在财务整合过程中及时发现风险，而且，应该理性的看待整合效果，要从长远的角度把握整合的整体效果。财务整合风险更多的体现在并购一方，在支付巨额资金完成并购的过程中，会给并购方带来巨大的资金压力，导致资产负债短时间内飙升，给并购企业的管理层、股东、董事造成困扰，因此，并购方更应该加强财务风险防范，关注资金支付给企业带来的担忧，及时寻找资金的解决方案，避免出现资金链断裂，影响财务整合效果。

四、结束语

综上所述，企业并购是为了优化现有的资源结构，以提高核心竞争力，是经济发展的必然结果，然而，从企业的并购现状来看，整体的并购效果并不理想，存在很多财务整合风险，不能真正的发挥企业并购后的最大价值。因此，我们应该加强对财务整合的关注，认识到其重要作用，通过进行前期财务分析、加强部门沟通、理性对待整合结果，实现并购企业的整合效应。

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