任正非心中的“数字英雄”是谁？

《时代周刊》评价任正非为 “ 一个为了观念而战斗的硬汉 ”。而任正非曾对自己与华为有过如下描述：华为二十几年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作 40 个小时能完成的，我记得华为初创时期，我每天工作 16 小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日、周末……可以说是多年的苦难积累成就了华为今日的辉煌。

除了能吃苦，任正非还能吸收很多外来的优秀经验。

任正非一共去过两次美国，一次是1994年访美，写了《美国考察散记》;一次是1997年底访美，1998年初写了《向美国人民学什么？》。在最近出版的新书《苦难英雄任正非》中，详细地讲述了任正非的“美国往事”。从这两段往事中，也能看出华为世界级公司的思维来自哪里。

硅谷没有“工业”

华为成立于1987年9月。1994年，任正非在员工内部讲话说到：十年后，全球通信行业三分天下，华为占其一。

任正非第一次去美国正是1994年。他去了波士顿，访问了一家专门生产电源的CP公司，参观并听取介绍了陶瓷基片、铝基片的模块电源，这种电源更先进、体积更小、效率更高。

CP公司在美国算是一家小公司，但其管理仍像绅士风度一般的有条不紊、井井有条，各类文件十分清晰、准确，并有良好的覆盖，是一项成功的系统工程。

在CP呆了一天半，剩下的时间任正非还去了哈佛大学和麻省理工大学的校园。

匆匆路过纽约后，任正飞去往达拉斯，这是德克萨斯仪器公司（T l）的总部所在地。T l 公司总部占地6万英亩。我们一到就提出参观工厂，其亚太地区經理告诉我们，这儿没有工厂，工厂分散在世界100多个地方封装集成电路。

彼时，美国已开始将工业最核心的部分保留在本土生产，其余大量转移到世界各国的分公司生产，以降低成本，增强竞争力。这一点到硅谷以后，感觉更加强烈。硅谷是任正非美国之行的最后一站，当时有480万人口，竟然没有工业。全美电子工业，尖端工业都把研究机构设在这里。

任正非参观了NS （国家半导体），它有600多研究人员，在硅谷没有工厂。在那理，任正非看到国内的科研方法还十分落后，研究管理水平还十分低下，效率还远远赶不上发达国家，“仿佛每根脉搏都在振荡”。

此次出行，任正非决定在硅谷中心区建立开发中心，把科研的成果与半成品放在那儿优化设计，搞完了再移回深圳生产。

在访美回国的飞机上，任正非看了一部精彩电影《大地雄心》，故事情节是：一个英国富家女孩，看到报纸上的美国梦。于是，就带着家里农场的一个男孩一起逃婚。到了美国，为了赚钱去西部，吃尽了苦。此时，女孩的未婚夫也追来了。他们一路躲避，又冷又饿，闯入别人家里吃东西，女孩还被房主打伤。男友没钱，无奈抱起女孩送她到未婚夫的酒店。男孩继续往西部走，女孩跟未婚夫也到了西部。他们遇见后欣喜万分。

西部的土地，谁抢到是谁的。在哄抢中，女孩的未婚夫被踩死了，男友也被重伤了。女孩抢到一方土地的旗帜，男友只看一眼就死了。就这样，电影结束了。

美国西部开发就是在这样的背景下开启的。从这个电影里，任正非感觉到了孤独、悲苦、艰难的美国精神。任正非想：我们就需要为自己去拼命，就需要这么一种拼死拼活的劲儿。不是为了公司，不是为了国家，就是为了你自己。当你真正努力拿出改变你命运的绝活，也就为公司、为国家做出贡献。

走出管理混沌

华为创立10年后，管理成了短板。起初，任正非采取放任管理的方略，换来了公司的大发展。随后，管理问题凸显，“山头主义”严重，成为进一步发展的障碍。

如何走出管理的混乱？1997年，在圣诞节前一周，任正非再次访美，匆匆忙忙地访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司。IBM让任正非侧目。他从早听到晚，一点都感觉不到累。对项目从预研到生命终结的投资评审、综合管理、结构项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉智能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……一切都是新鲜的。

在20世纪80年代初期，IBM还是有史以来盈利最高的公司，可随着网络技术的发展，在90年代初IBM就要面临几乎解体的命运。冗员、官僚、怠惰，使得公司举步维艰。IBM不得不在1992年开始大裁员15万人，花费了80亿美元的行政改革费用。

1993年，郭士纳出任IBM总裁开始变革提出四项主张：保持技术领先;以客户价值为导向，量身定制全套解决方案;强化服务，追求客户满意度;在网络类电子商务产品上发挥规模优势。

身在美国，听着IBM高管讲解管理的问题和解决之道，任正非脑子里想的都是华为。圣诞节三天假期，任正非和同行高管三天三夜没出门，几个人就在小旅馆里，点上壁炉，开了一个工作会议，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。IBM付出数十亿美元代价总结出来的经验可以让后来者少走多少弯路？

访美回国后，任正非大规模引进IBM等大公司久经考验的管理制度和流程，并且发出了“削足适履”的号召，让大家把不习惯也要坚持下去。后来，任正非实在不能忍受IBM这些成套体制跟现实的碰撞，于是提出了一个明确的思路：“让听到炮声的人呼唤炮火。”

IBM初期是B2B公司，可是他们对行业的洞察力，主要来源于对最终客户诉求变化的洞察力。这让任正非懂得，未来战略的基点就在现实人民的生活中。深度体会琢磨每一片土地上人民的“困惑、纠结与向往”，成为他战略思维的出发点。当中国人民的生活有了较大改善时，华为就收到明确信号，将自己从通信设备供应商改变为信息服务提供商。

任正非心中的数字英雄

任正非不尚空谈。有两个人可以看作是他心目中的数字英雄。

第一个奇人是“棒子杰克”。在IBM，如果还没有被杰克抡棒虐待过，常常被视为还没有出道。于是，自负甚高的IBM高手，都会派到“棒子杰克”的部门去工作。这是过关的必经之路。

许多人都对他恨得牙痒痒。杰克每天只睡三四个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但长久以后还是为他挣得无与伦比的神秘地位。

多年后，当人们已开始接受他的时候，他却生病了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作。他说：IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地錯失了机会。IBM非改不可！

第二个奇人是伯兰，他是IBM企业联盟构想的提出者。企业联盟的机制是IBM不先派销售人员去客户那里推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，按客户的要求在30—90天内做一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。

由于IBM不断提高服务，客户的消费标准已被引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管，他的位置像没有内阁职位的政务委员一样。IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果想保持史无前例的成就，最好全面改革。

伯兰在50岁时病倒了，他在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句：“我动弹不得，就像IBM一样。”

“棒子杰克”和伯兰，他们不像乔布斯和比尔·盖茨有名，但是他们有着同样的底层思维操作系统。

任正非看到了美国精英底层操作系统的力量。拼命为自己的梦想奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。他们在一种机制的推动下，勇猛精进，十分敬业，苦苦追求着成就，这是美国的群像。

在以个人主义立国的美国，到处有忘我的奋斗者。那是一种国民素质的底层操作系统：一代代人不断追求卓越，一代代人熏陶，一批批移民文化的冲击、平衡与优化，建构成了美国的创新文化和创新机制。那源源不断的追求和与众不同的驱动力，让任正非为之眼睛发亮。

● 摘自《苦难英雄任正非》