关于集团公司内部财务队伍建设问题的探讨

2019-01-30黄小珍

审计与理财 2019年1期

■黄小珍

一、引言

J集团是在省委、省政府的领导和省**委、省**厅的监管下，全力配合省水利发展战略部署，因水而生，依水而长，立足将全省的生态资源优势转化成经济发展优势，秉承规范管理、示范引领产业发展的理念，坚持产融结合的发展方向，获得了稳定快速发展。J集团成立10年来，在原有的工程建设、监理、招投标代理等4家子公司的基础上，大力打造以水资源开发利用和绿色生态资源开发及保护为两大轴心的水产业链，不断发掘资源和产业链价值，初步形成了供水、生态资源、水利建设、生态环境、清洁能源和工程咨询、科技、文化教育等“5＋3”产业板块协同发展的良好格局。随着水产业链的不断延伸，J集团出现了许多新的产业类型。为适应集团公司跨越式发展要求，J集团近年来加大了人才培养力度，通过储备人才来提升管理水平。财务工作作为J集团经营管理的核心内容，是一种智力密集型的工作。为了保证集团公司财务工作的有序开展，必须要培养和建立一支高素质的财务管理队伍。为此，集团公司财务总监和财务部按照统一部署，对J集团财务队伍建设情况进行了一次深度调研和分析。

二、财务队伍现状分析

1.财务人员结构不合理，素质偏低。

截止到2018年9月，J集团所属企业138家，财务人员共378人，财务人员相关信息汇总分析详见附表所示。

附表：集团公司财务人员汇总分析表

从附表分析，集团公司财务队伍呈现以下特征：

一是学历结构不合理。现有财务人员中全日制本科及以上学历人数192人，仅占50%，学历层次总体偏低。

二是职称结构不合理。378人中具有高级会计师（注册会计师）职称14人、占3%；中级职称74人、占20%；初级职称137人、占36%，其他系列职称及无职称的财会人员153人、占41%，专业技术职称结构整体偏低。并且，70%以上高级职称财务人员集中在集团公司，子公司及下属公司财务人员中具有高级职称不足6人。

三是财务人员素质偏低。虽近年集团公司新进财务人员专业知识相对较为扎实，但对具体业务处理的熟练程度有待提高，相比之下，前期财务人员经验较为丰富，但现有专业知识难以满足新业务快速变化的要求。当前企业财会工作正从核算型向管理型转变，但集团公司超过80%的财务人员的工作内容仍为传统财务会计，缺少既精通财会业务知识又具备宏观分析能力，能策划、善管理的创新型、复合型人才，财务队伍总体上难以适应不断变化的新形势和新情况。

2.部分公司财务人员配备不合理。

部分公司财务人员配备不合理，有的公司人员配备偏多，有的公司人员配备则严重不足。如××公司财务编制人数4人，实际财务人员数量达7人。××公司总资产仅4千万元左右，但配备了4名财务人员，财务人员配备明显偏多。下属PPP项目公司财务人员仅配备1名，不相容职务风险难以分离。×××区域管理中心下的供水公司下设10个账套，目前只有通过财务委派制解决财务集中管理和财务人员不足的问题，财务人员集中办公，每个会计兼顾3个账套，出纳1人兼任6个公司的出纳，在月末结账的时候，财务工作任务过于繁重。

3.基层财务人员待遇低，晋升难，财务队伍难以稳定。

在薪酬待遇方面，基层财务人员薪酬待遇与责任付出不成正比，基层财务人员平均工资约5万元/年，特别如××集团所属部分供水公司财务人员工作量较大，但工资仅为3.5万元/年，薪级待遇较同级行政部门的人员低。在晋升方面，基层财务人员晋升通道普遍存在“天花板”，人员流动存在“壁垒”，晋升通道狭窄，难以调动工作积极性和主动性，影响队伍稳定。

4.职能定位单一，管理职能未得到有效发挥。

通过对子公司调查发现，绝大多数财务人员日常工作内容停留在基础会计核算层面，财务管理职能没有得到很好发挥。如××集团下设的××区域管理中心有5个子公司，分处5个不同县市，不同地区子公司的财务工作目前仅处于日常的记账、算账状态，财务人员参与企业经营管理较少。会计职能只能位于“观念的总结”，而忽视了“过程的控制”。

5.财务人员培训机制不健全。

随着近年来税法、会计准则以及集团公司财务管理制度等相关法律制度不断变化完善，财务人员培训的重要性更加彰显。通过调研发现，集团二级子公司每年都会组织财务骨干人员进行专业知识培训，而三级及以下公司财务人员业务培训主要依靠上级单位组织，培训机会较少，导致三级及以下公司财务人员知识更新慢，综合素质难以得到提升，难以满足新业务快速变化的要求。

6.财务工作未得到管理层足够重视。

管理层的重视，有利于优化财务人员结构、提高财务队伍素质，有利于财务人员合理配备，有利于充分发挥财务部门的管理职能。调研中发现，有相当一部分集团所属二、三级子公司管理层对财务工作重要性认识不够充分，在财务工作人力资源上投入不足，财务人员知识结构难以得到优化，人员素质未能得到较好提升，最终影响了公司财务工作水平。

三、加强财务队伍建设的应对措施

针对当前集团各级公司财务队伍建设的现状及存在问题，特提出如下措施和对策：

1.进一步加强财务工作制度建设。

要抓紧修订、完善《集团公司财务管理办法》，作为集团公司财务管理工作的顶层制度设计，涵盖各级公司财务机构设置、人员配备以及相关的专业培训、考核等，将《会计法》《企业会计准则》《企业会计制度》《会计基础工作规范》《会计人员管理办法》等要求融入其中，同时逐步建立相关的专项制度，形成财务管理工作制度体系，以科学、完备的制度体系来管理和推进财务队伍建设。

2.改革财务人员管理体制。

一是建立财务总监委派制。为加强上级公司对下级公司财务工作的统一领导和财务监控力度，建议建立集团公司向二级公司、二级公司向所属全资、控股子公司派驻财务总监的制度。财务总监进入所驻公司管理层，向上级公司报告工作，同时作为所在公司财务运营官（CFO），为公司运营管理提供财务保障。

二是建立财务人员异动事前沟通机制。各级公司财务人员聘用、调动、晋升、解聘等应征询上级公司财务部意见，未经上级公司财务部同意，原则上不得对公司财务人员进行调整。

三是建立财务人员管理台账。集团公司财务部应及时掌握各级全资、控股公司财务人员基本情况。

四是建立财务人员轮岗交流制度。由集团公司财务部主导，集团公司人力资源部配合，根据财务人员（包括财务总监）个人表现及集团所属公司整体岗位需求，在集团公司范围内建立财务人员轮岗交流制度，进行统一调配。

3.严把财务人员进人关。

一是把好招聘关。各级公司在财务人才引进上要严格招聘资格审查，注重财务人员的职业胜任能力，注重提高招聘质量。人力资源部门在财务人员招聘中要充分考虑和尊重财务部的意见，采取“公开、公平、公正”的招聘措施，力求选用“德、才”兼备的财务人员，在为财务队伍及时补充新生力量的同时，也为财务人员梯次培养做好后续人才储备。

二是注重高端人才引进。要借助省级会计领军（后备）人才工程及江西省大中型企业总会计师素质提升工程等，极力引进部分高级会计人才，提升公司会计工作水平。

三是注重法律、金融、审计、工程预决算等专业人才引进。要结合各级公司发展战略和产业板块管理需求，全方位引进复合型人才，推进财务管理工作水平的提升。

4.完善财务人才培养机制。

一是加强财务队伍职称建设及学历提升工作。要高度重视财务人员职称考评及学历提升工作，畅通财会专业技术职称通道，探索建立专业技术职务晋升通道，分级设立助理会计师、会计师、高级会计师、正高级会计师专业技术职务岗位，明确任职资格和选拔标准。要通过报销财务人员职称培训考试费用及学历教育学费，财务人员职称、学历与晋升挂钩，激励财务人员主动提升职称及学历，持续提升财务队伍整体职称水平。

二是充分发挥上级公司财务部业务指导职责。除日常的财务检查监督外，上级公司财务部要加强对下级公司的财会业务工作指导，建立人员上挂与下挂交流工作机制，下级公司将有培养前途的财务人员上挂上级公司跟班学习，上级公司财务部将有经验的财务人员下挂下级公司蹲点指导。集团公司财务部要成为财务人员培养的“黄埔军校”，二级全资、控股公司财务部要成为财务人员培养的“黄埔军校分校”。委派财务总监要优先从上级公司优秀财务人员中推荐使用。

三是强化专业培训。各级公司要高度重视和支持财务人员的业务基础培训，采取自办、合作、网络教学等方式，综合运用专业授课、案例分析、业务交流等形式，对财务人员开展多层次、多视角、全方位的全员基础培训教育。上级公司财务部要充分利用文化教育资源，邀请审计、金融、税务等方面专家，适度组织开展审计、融资、税收政策、会计信息化、大数据等较高层次的专业培训，根据工作需求，分层级、按岗位相对固化提升财务人员专业技能。

四是强化财务人才激励机制。要打造“财务执行——财务管理——财务高管”的阶梯式管理通道。根据财务人员的通用能力、专业能力与之匹配程度，建立人才发展目标，打通财务人员晋升通道，打破二级公司、三级公司财务人员晋升“天花板”，将想干事、能干事、干成事的同志选拔到财务工作重要岗位上来，将财务重要岗位上的优秀同志推荐到更重要的岗位上去。

要适度提高财务岗位薪酬待遇，吸引更多优秀人员加入集团财务队伍。

5.继续大力推进会计信息化建设。

一是积极探索建立分产业板块制定会计核算手册。通过创新财务管理，优化会计核算和业务核算流程，最大限度降低财务人员工作强度。

二是加快核算系统信息化建设。完善基础数据库，健全会计核算、资金及其他资产管理的信息化管理体系，及时提供准确、有效的财务信息，保证财务工作质量和服务效率。

三是不断提高财务管理信息化程度。各级公司要争取使大部分基础财务核算工作由计算机系统自动处理完成，使得财务人员能从繁杂的记账、核销、报账等工作中解脱出来，将更多的精力投入到对数据的分析和利用、预测和决策等创造性的工作中以及专业技能的强化中去，从而使财务人员从简单的核算型向更深层次的管理型发展，实现由“核算型”向“管理型”转变，突出财务在推动公司治理结构优化、成本费用管理与增效、投融资管理、管理创新与技术创新等方面的积极作用，为公司高质量发展提供财务支持。