业财融合在项目管理中的管控

山东省教育厅机关服务中心 潘文娟

项目管理包括范围管理、时间管理、费用管理、人员管理等。随着市场经济环境的日益复杂，企业项目管理的精细化管控需求越来越迫切，财务会计对项目管理的作用日益彰显，因此，业务活动和财务活动融合在项目管理的管控中愈发重要。通过业财融合，企业可从量化投入、产出目标的角度，构建一套以财务内容合规性可研经济性审查为前提的项目管理制度，使项目管理的财务内容更加合规，可研经济性的评价更加客观。

1 企业业财融合在项目管理中的管控存在的问题

1.1 预算管理存在较大的不足之处

第一，企业的预算编制不够合理。部分企业的预算编制方式较为单一，仅按照过去的水平和业务目标、项目周期等因素，修改基准期原先的成本费用，最终制定成第二年的预算。很明显，这种方式虽然简单，但是没根据现有市场大环境、项目执行期间环境要素、不同业务流程特性等因素，进而有针对性地采用不同的预算编制方法。

第二，预算控制开展力度不够。在预算执行期间，企业相关人员对项目的监督管控强度不够，未能达到预期的预算管控效果。

第三，预算分析的深度不够。财务部门和业务部门未能以业财融合为基础，重视相应的工作。比如财务人员的预算分析往往停留在过去的财务信息数据分析，仅仅关注财务指标的达成状况，同样地，业务人员的预算分析未能充分考虑数字背后更深层次的经济行为，不利于解决特定项目出现的问题。

1.2 业务和财务缺少标准化流程和信息集成系统，加大了沟通成本

部分企业各部门按照所负责的项目业务单元需求规则进行记录，业务数据和财务数据之间的接口缺少较为统一的标准，缺少标准化的流程，导致工作效率和工作质量受到了较大的影响。因此，经常可以看到企业业务部门给出的信息数据难以符合财务报表的需求，财务人员需要对信息数据进行再一次核对整改处理，而同样地，业务人员对财务部门报出的部分专业财务术语及财务数据存在一定的知识盲区，理解有所偏颇，需要反复请教咨询财务人员，大大地加大了各部门沟通的成本。

同时，由于财务信息集成系统和业务信息集成系统没有得到充分的融合，即业务数据难以通过信息软件智能转为财务数据，财务数据难以通过其他业务信息系统对接以实现数据实时共享。财务管理部门作为项目信息传输和利用的末端，如果没能及时管控和审核项目前端数据，则可能会导致较大的财务风险。

1.3 绩效考核不合理和不到位

业务融合是对原先考核方式的完善，要求从多个角度对业务活动的开展进行综合评价。而目前，部分企业业务部门对绩效考核的参与程度不够，参与项目不够积极，认为业财融合会增加自身部门的工作量，久而久之，这种思维情绪会阻碍业财融合的进度，难以充分发挥业财融合在项目管控的作用。

同时，部分企业在对预算进行考核时，没有把项目预算执行指标是否达成、指标完成率、指标完成质量等因素作为评价的因素之一。即使列入了考核的范围内，也仅仅是对项目带来的销售收入、净利润等部分关键财务数据进行评价，而遗漏了关键财务数据背后的指标分配，责任落实是否到位、明晰。也就是说，预算可能没能量化至项目的各个业务单元，导致执行期各个业务单元没有相应的可供对比、可考核评价的体系，难以充分发挥考核制度对各个业务单元的监督和激励功能。

1.4 项目人员职能定位不清晰，综合能力较弱

在业财融合的背景下，部分财务人员仍欠缺对核算组织方式、管理会计工具、核算技术、计算机应用技术等熟练掌握和操作，专业知识结构较为单一，仅仅停留在基本的财务会计记录和汇总会难以适应时代发展的需要。同时，由于缺乏相应的知识储备，难以运用管理会计工具提高项目毛利贡献度等财务指标。

2 提升企业业财融合在项目管理中的管控水平采取的措施

2.1 构建和完善业务融合预算管理体系

通过构建和完善业务融合预算管理体系，编制相应的手册和执行表单，可使公司的发展战略落到实处，资源分配更为公平，资金使用更为合理，业务深度融合更加可行，项目管控更加科学有效。具体来说，在项目管控上，一方面，企业管理者应有全局的意识，大力推进各个部门的工作，赋予相应部门职权，强化主体责任。另一方面，预算总体目标应与公司整体战略目标保持一致，并且结合项目的实际状况。

在招投标过程中，企业应该对招标方的资质等情况进行调查，对造价预算、资金额度、风险管控等因素作出综合的评估分析，从而决定有没有必要投标。

中标之后，对于承接的项目，企业应先合理制定预算的总体目标和细化指标，指标内容应从以往的单一利润指标，转变为以业务指标、财务指标、资本指标三大指标为核心，从以往的分项目成本费用，转变为整个项目的总成本费用预算。规模较为大型的企业可构建前期费用指标制度、投标指标制度、研究开发指标制度、固定资产和原材料购置指标制度、项目产品调试指标制度、项目验收指标制度等，从而全方位围绕项目各阶段的特点对预算指标进行拟订、统计和分析，提高预算分析的精确度。对于建筑施工企业来说，财会人员可根据施工图预算、施工预算、责任造价等要素，拟订总的合同预算，再拟订目标成本，量化为工程项目的整体目标成本、月度目标成本，从而完成目标成本管理台账的终版，保证财务预算和业务预算编制范围保持大体一致。

2.2 制定以业财融合为基础的标准化流程，引入和更新项目管理信息化系统

企业可梳理项目业务管理流程，拟订系统、有序的业务流程标准规范，如“工、料、机”编码标准，“客户、分包商、供应商”编码标准，原材料编码标准，固定资产编码标准，项目管理人员编码标准，项目成本费用分解结构标准等。除了标准之外，也要考虑制度层面的统一、流程方面的统一、格式模板的统一、信息传递的统一等。

企业还可借助以业财融合为基础的项目管理软件，集成各个业务信息系统，相互兼容，按照业务及信息处理的规定，对上述编码标准规范进行记录和管理，各月目标成本进行汇总分析，调节目标成本，对项目的名称、合作客户和供应商、费用科目、责任人等信息进行规划管理，对项目执行过程中涉及的人员、物料、机器、工程、费用等要素按照成本单元模块进行区分，对原材料出入库、固定资产租赁、劳务支出等进行实时的成本费用核算，使业务部门和财务部门的预算数据对接更加顺畅方便，减少各个部门信息传递的成本，且输入业务事项更加便捷，数据共享更加及时，便于实际发生的数据与预算数据进行比对。也就是说，通过项目管理信息化系统，项目人员可快速知悉项目进度、资源消耗等状况，快速审批业务流程，及时监督控制各个成本要素产生的费用。同时借助软件自带的预算控制作用，发现超预算等问题并及时解决，将事后评估分析转变为事中的流程管控，从而推动成本的精细化管理，实现全方位、全过程的项目动态管控。

尤其对于人员人工、原材料、机械设备的项目成本信息，企业应当充分发挥项目信息集成系统的作用，对直接成本和间接成本进行严格的管控，确保各个成本单元的预算口径、考核评估口径、核算口径保持一致。比如，项目人员每个月需在项目管理系统中记录人员人工费，人事部门根据生产保量及项目人员劳动合同，审核人员录入信息是否正确。财务部门按照项目任务的结算数量，查看项目完成情况是否在预算工程量的范畴，尽可能避免或减少多开及乱开非生产用工的不良情况。在材料的使用层面，企业项目人员应根据前期编制的预算书，借助项目管理系统做好用料计划、验收入库、出库登记等信息的传送，记录每个月耗用的材料信息，包括但不限于材料品名、单价、数量、供应商、审批人等。同时，对于机械设备的使用，务必及时记录在项目系统中，有权限的部门可以远程浏览固定资产的使用状况，对其发生的成本费用分别在项目成本、目标成本中所占的比例进行集中分析，适时调整项目的实施方案，最大限度管控成本费用，实现业财融合在项目管理中的强有力管控作用，为项目决策提供有参考价值的准确依据。

2.3 构建有吸引力和约束力的绩效考核体系

绩效考核往往是项目管理的最后一个程序，是对整个项目执行情况的整体评价。首先，在预算指标方面，应根据权责分明的原则，将责任细化到各个层级、各个项目、各个部门、各个岗位上，明确相应的责任人，也就是将项目预算中的人员工时管理体制、效益工资规定、业绩考核方式、项目经理制度等制度流程固化起来。在每个季度末、年末等时间节点，将项目各指标的预算执行状况列入考核的要素当中，建立关键考核指标，比如项目预算执行率、回款率等可量化的指标，分时段对目标进行量化考核，绩效奖金与项目资金回款相联系，科学合理地核算项目参与人员的效益奖金，提高全员预算管控意识。在项目完工之后，根据绩效考核体系，系统地考核项目责任成本实施状况。

其次，对于每一次考核的结果，企业应根据情况召集相应部门的人员，开展项目经济成本运行总结大会，相互沟通项目实施过程中遇到的问题、总结的经验、存在的隐患等。

最后，企业应建立项目管理奖励和惩罚制度，根据项目预算执行进度和质量，以及项目建设和营运的难度和重点，对相应员工进行适当的物质和精神上的奖励，使员工更为重视责任成本管控工作，从而提高项目运营的持续性和可行性。

2.4 培养项目全局规划的意识，提高自身综合素质

业财融合作为一种全新的现代化企业管理模式，应该受到财务部门和业务部门的高度重视。对于财务人员来说，在参与项目管理的过程中，应充分考虑项目内部和外部经营环境变化所产生的成本效益及盈利水平的改变，通过财务信息数据发现背后的业务动因，通过竞争对手的公开财务数据分析预测竞争公司未来的发展动向，推动和扩展业务活动和财务活动的深度有机融合。同时，应详细浏览项目审查评价标准制度，与业务人员等相关部门共同学习项目可研经济性和财务合规性等规章制度，明确归口部门的工作内容和责任。

此外，财务人员和业务人员都应该熟练掌握业务软件系统的操作，了解业财一体化流程的特性和注意事项。根据承接项目的具体情况，结合项目管控全方位闭环流程，将储备的理论知识与实际相结合，共同对项目前期入库、可研初设、实施执行、决算审计、评估考核等各个节点进行研究探讨，重点理解掌握可研估算内容满足转变为财务投资预算的拟定条件等，明确项目管理规范。

3 结语

从企业现阶段经营管理需求和可持续发展的角度来说，业财融合是大势所趋。目前很多企业面对着预算管理不够合理、制度流程未能标准化、信息系统不够集成、沟通成本较高、绩效考核不合理和不到位、项目人员职能定位不清晰、综合能力较弱等问题。企业应构建和完善业务融合预算管理体系，制定以业财融合为基础的标准化流程，引入和更新项目管理信息化系统，培养项目全局规划的意识，构建有吸引力和约束力的绩效考核体系，继续促进业财融合在项目管理中的应用，把价值创造目标量化到业务活动范畴，多加咨询沟通及实践，摸索出一条以业务人员和财务人员为主力军的高素质项目管理团队。