基于商业地产创新研发背景下长效机制的引导探究

周琦，高长春

（东华大学旭日工商管理学院，上海 100051）

1 商业地产管理背景综述

众所周知，商业地产区别于以居住功能为主的住宅、以工业生产功能为主的工业地产等。商业地产扮演着城市区域商业市场的社区经营载体，其管理落地模式通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等诸多板块的有机统合。在企业内部则表现为经营模式、设计功能和营运方法的管控和决策引导。其中商业开发部作为商业房企的重要设计及创意中枢，承担着管理设计智库及产业创新的双重特色。

2 针对模块化设计问题，强化设计工作落实机制

首先，在管理层面针对房地产商的组织形式重塑工作团队。在动员培训过程中，应敏锐意识到管理提升、模块化建设是研发转型升级、实现设计质量增长的重要途径，是推进组织“聚核铸强”战略思路、实现“迈向卓越”商业标杆战略目标的基本要求，必须把提升模块化设计管理水平放到更加突出的位置[1]，以管理提升促进转型升级，真正使房地产各种类型的产品体系走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。其次，在执行层面进一步加强管理的各项提升要求。再次，落实闭环管理模式。商业地产设计研发部制订了《全面开展研发管理提升活动方案》《研发管理提升活动整体工作计划》《研发管理提升活动关键过程》等工作方案和计划；编发了《全面开展研发管理提升活动工作指南》《管理提升重点项目管理落实手册》《管理提升活动推进落实手册（一级管控目录）》等研发目录。采用过程方法，将设计三个阶段（概念、设计、深化）六个环节（提资、签发、评审、约谈、随访、抽检），细分为分项工作步骤，确立关键过程；策划每一个研发关键过程的输入、输出、保障措施、工作要求等关键要素；针对每个环节，制订工作方案，按月下发日程安排，与日志反馈对应。

3 针对价值链网络优化问题，实施重点项目专项突破

首先，强化“研发创新－市场实践”价值链两端。在商业研创方面，建议完善《重点研发管理办法》《鼓励和加强技术及业态创新的指导意见》《战略品牌项目管理办法》等技术创新制度，优化研发管理制度体系，加紧实施“研发重点项目突破计划”，建立专业化的设计管理团队，加快重点研发商品化进程。

在市场方面，通过强化“一地一策、一品一检、一点一管、一事一议”提升管理策略、适时推出研发项目、加快薄弱设计面层开拓、实施供应商渠道下沉等措施，房产公司为形成完善的商业产品系列做长足的准备，商业系列产品的管理拓展稳固了商业产品的市场竞争力和创新驱动力。

其次，强化“品质提升”价值链智造环节。产品是企业的生命线，商业地产[2]尤其如此，以品质提升作为管理提升活动的突破口，构建“标准动作”“责任落实”“全流程管控”和“质量评估”四位一体推进机制，提高管理提升活动的有效性。

最后，强化全价值链降成本低内耗工作。房地产企业内部要推进年度设计成本优化管理工作计划为主线，将研发设计、材料采购、降低产品缺陷率、控制差旅费用、管理创新、优化低边利产品结构等6个方面作为成本优化工作的突破点，运用精益成本管理、麦肯锡工作法、价值工程等工具方法，努力减少或消除企业价值链中不增值的环节。房地产研发小组以区域公司为立足点，完善考核制度，分解工作目标，落实具体措施，实现降本增效，超额完成年度目标[3]。

4 针对精细化管理问题，重塑商开部管理基础

一是提高研创职能管理精细化水平。各个专业小组以专项提升项目为载体，细化措施，以点带面，提升职能管理水平。二是提高研创生产管理精细化水平。深化并执行标准化作业流程，商业房产公司应在设计研发等主要智造领域开展“标准动作”管理工程，提高企业管理系统化、规范化、标准化水平。导入卓越绩效与团队绩效模式，增强企业管理持续改进、追求卓越的能力。引入先进管理体系，运用先进管理体系和方法推进管理提升活动，夯实企业精益生产管理基础，为管理提升活动注入了新的活力[4]。三是提高基础管理精细化水平。着力把管理提升活动落实在专业团队及项目团队中，积极构建管理标准和工作规范，切实解决生产研发管理短板和瓶颈问题。通过商业市场调研表明，各商业项目前期设计滞留期超过一年以上必须进行品质提升，以管理提升项目为载体，以提高效率、消除缺陷、持续改进、创新业态为指导，强化“领导作用、工具方法、专家参与”等支撑要素，不断优化基础管理体系。推进基于精细化管理的执行力体系建设，提高项目各个管理部门贯彻决策、落实制度、执行计划和实现目标的能力，通过行之有效的考评机制，督促落实各项工作的具体实施，形成精细化管理的良性循环。

5 针对组织高绩效运营问题，构建卓越智造体系

从战投部土拓开始，进行房产公司战略统合。商开部结合商业主题和企业实际，在基础管理、管理模式等重点领域，学习研究先进管理理念和方法工具，挖掘提炼房企管理运营的实践方法和经验，着力构建“商业地产卓越管理体系”（Futureland Operating System Planning），商业房企应积极创建具有自身特色的管理模式。商业卓越管理体系成为建立管理提升工作标准和长效机制的重要载体[5]。

房地产公司商业卓越管理体系来源于三个方面：一是优良的管理传统，发扬企业在商业地产管理领域的优良传统；二是丰富的工作实践，积极响应国家发改委海外一带一路发展计划，把实践中的案例、工具和方法转换为企业商业研创管理体系的核心模块；三是先进方法，学习明星地产的设计行业优秀企业的成功经验，合纵连横，联袂公司物业、公司实业、公司金融、公司科技等新型产业，借鉴国外著名咨询机构的物业标准等国外先进管理标准进行提升，背靠国家品牌发展计划的扶持，为企业对标先进、明确方向、持续提升提供管理基准和工具方法。

6 结语

2017年是商业地产的“新销售元年”，2018年是商业地产的“新迭代元年”，2019年则是商业地产的“新价值-思路元年”。时至今日，商业地产品牌的发展策略是三线城市布局，二线城市拓展，一线城市试水，进行初步的三步走谋局，包括商业输出管理模式的协同增长。此外，还应积极探索“轻资产”模式，实现管理模式输出，尝试轻资产运营。在重塑闭环管控、管理提升双轨长效机制的创新管理思路下对“策略执行、模块提升、精细管理、卓越研创、质量管理、成本管理、产销协同、健康安全和环境、持续改进”等商业核心要素进行重新评估并形成“商业卓越管理体系纲要”，有助于为今后房地产管理内部外部协同提供更大更强的发展引擎。