煤炭企业成本管理浅析

□ 山东肥城 付新民 王百灵

随着我国经济发展进入“新常态”以及环境保护的要求，煤炭行业面临前所未有的挑战和机遇。所谓挑战，随着新一轮的国企改革、资源整合，国家大型煤炭企业神华集团、中煤集团开启了整合模式。所谓机遇，身处改革发展的浪潮中，强大自身，整合资源使企业进入发展快车道成为可能。如何在变革中立于不败之地，甚至异军突起争当领头羊？“降成本”一词呼之欲出。成本是一个企业利润的奠基石，是经济下行时的生命线。加强成本管理战略，提高企业安全边际，就能够使企业适应经济“新常态”的同时，谋求更大更快的发展。结合工作实际，浅谈一下煤炭企业成本管理。

一、煤炭企业成本特性

煤炭企业属于地下开采业，受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，产品成本的特点与其他行业不同，成本构成复杂且有一定不可预见性。

1.原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗。如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

2.煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制。煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶、冲击地压等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘、防冲等支出。

3.劳动力消耗大，薪酬成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，人均工效比较低。同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，因而各种补贴、津贴较高，薪酬成本约占总成本的35%。

4.生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，并且随着矿井的深部开采及工作战线的延长成本投入呈上升趋势，为生产组织和成本管理带来诸多困难。

二、煤炭企业成本管理存在问题

随着新技术手段的投入和成本管理理念的转变，特别是煤炭行业“寒冬”之后，煤炭企业痛定思痛，更加重视成本管理工作。通过全面预算管理、建立成本责任体系、深化绩效考核、加强目标成本管理、实行内部市场化等管理手段，使成本管理由粗放式向精细化发展，通过几年来的运行，煤炭企业成本管理中问题与短板逐渐显现出来。

1.成本管控的深度和宽度不够。按照生产组织体系，管理层重视成本管理工作，往往纵向延伸和横向扩展不足，造成成本管理压力传递不到位，成本管理执行过程“跑偏”、强度弱化，起不到有效管控的效果。

2.对安全生产与压缩投入的认识不足。煤炭安全生产大于天，首要任务是确保安全生产，甚至有些基层管理人员，对安全投入不计成本、不算效益，盲目的增加支护强度，忽视了成本效益观念。例如：有个别矿井为控制顶板将液态复合树脂剂（注：液态复合树脂剂：一种新型高强度固态粘合剂，A、B药剂呈液态，混合使用凝固成固体，具有强度高的特点）作为常规性材料投入，由于强度高，不但损伤采煤机截齿，更是造成压力向工作面前释放，顶板破碎控制难度增大的恶性循环。

3.对生产条件不可预见性的应变不足。由于煤炭企业不同于生产制造企业，对成本目标的预测主要基于历史条件和数据，参照过去发生或现有投入的设备、巷道、工作面条件及劳动力等情况进行测定，在一定时期内保持不变。对地质条件突变，如过断层、煤层变薄、冲击地压增大等因素估计不足，不能及时地做出成本预算调整。

4.成本管控理念和意识有待提高。在现有成本管控中，往往重视材料投入、电力消耗、人工成本等看的见的成本。忽视了巷道、皮带、设备、通风等系统使用效率不足造成的静默成本，对于这些系统的接续安排、“顶层”设计有待提高。

5.不能正确处理当前投入与长远降本的关系。随着成本管理的深入，绩效考核的开展，部分管理人员存在短期行为。即盲目的减少当期必要安全生产投入、改变支护参数和支护方式，造成巷道服务年限缩短，巷道变形严重，前掘后修，反复施工造成无效材料人工浪费，甚至影响整体采场接续，造成更大的机会成本浪费。

三、煤炭企业成本管控措施与建议

1.建立起全方位立体式层级管控体系。加强预算管理，建立三级预算体系，层层分解到区队、班组、个人等最小内部成本费用单位，明确管控目标及管控责任。通过预算指标的分解，层层传递压力，建立横向到边，纵向到底的预算指标及管控考核责任体系。首先，横向扩展，明确一级预算中各垂直管理专业线目标及责任，做到专业全覆盖。其次，纵向延伸，明确自上而下各层级的管理目标及责任。分别测算下达预算管控目标，按责任体系设置审批权限，把控成本项目。

2.加强质量管理，推行巷道、设备全生命周期管理。首先，推行设备全生命周期管理。按照固定资产管理办法，将固定资产按照使用单位进行划分，大型设备分解到各生产线，小型设备分解到区队班组。做到谁使用、谁受益、谁维护，加强设备日常维修保养，延长设备使用年限。其次，严把巷道质量验收关。加强工程质量管理，严格落实“一次成巷”，确保开拓巷道支护质量管理，不断优化支护技术参数，尽量做到巷道服务周期内除不可抗力外不出现大的变形，避免反复扩修引起的材料人工浪费，以及降低影响采场接续的机会成本。

3.严格计划统计管理。一是严格煤矿维简、大修等专项资金计划管理，控制计划预算外支出，杜绝无计划费用发生。二是加强统计特别是基层统计管理，配齐统计机构和人员，加强法律法规和业务知识培训，提高业务素质，保障统计数据的及时性、准确性，统计分析的可靠性、预见性，更好地发挥“信息、咨询、监督”作用，指导服务好安全生产经营各项工作。

4.优化采场布局，突出技术降本。一是优化采场设计，简化运输环节，严格设备选型，研究优化井巷工程设计，杜绝无效巷道的施工。二是结合现场实际，合理设计选择支护参数，杜绝巷道支护强度过剩。三是优化回采方案及过断层技术，积极回收煤炭资源。四是优化生产布局，对通风、运输距离较长、运输环节多的生产工作面，在确保安全的前提下加快推采，解放通风、运输系统，降低静默成本。

5.完善计量及管理手段，加强动态管控。一是建立设备台账，充分利用设备信息管理平台，实时掌握设备在籍、使用、待修、闲置、报废等具体情况。统筹设备调配，盘活闲置设备资产，提高设备使用效率。二是具备条件的安装分时加价电表，动态掌握电费消耗指标，合理编制预算及时预警。三是根据现场揭露情况，按照断面、岩性等情况合理及时调整人工及材料消耗定额，做到应变及时，确保预算目标执行。四是加强峰谷用电管理，在平段和低谷时段加大生产力度，强制检修尽量安排在高尖峰进行，各中央泵房、强力皮带等高耗电设备做到合理避峰填谷，降低电费支付。

6.完善材料管控制度，降低材料支出。一是成本管控端口前移，不断完善细化材料管控办法，将材料费预算逐月分解到各线、专业、区队、班组，作为市场化结算基础数据，通过内部市场化结算方式控制材料消耗。二是大型材料、大额配件等一次性投入大、多次复用类材料，矿主管领导为责任主体，建立投入、复用台帐，现场跟踪管理。劳保用品、工器具、专用材料等实行专管专控。三是大力推行物资回收复用。完善废旧物资回收复用程序，运用价格机制，引导全员回收废旧物资，做到物尽其用，降低生产成本，减少材料投入。

7.推行内部市场化运行，提升降本节约意识。改变传统成本管控模式，在矿井内部推行内部市场化，变成本管控为市场化结算，形成“挣工资”思想，牢固树立“收入-投入=工资”理念，由行政命令向挣工资的自觉行动转变，激发员工内生动力，形成人人算账、事事讲成本效益的浓厚氛围。

8.加强劳动用工管理，降低人工成本。一是按照矿井生产系统和生产能力等合理进行定编定员，优化机构设置，精简机构和人员，提高工作效率。二是强化出勤管理。坚定不移抓好出勤管理，特别是采掘、辅助员工的出勤，保出勤进而保产量、保进尺、保效益，为矿井提产增效奠定基础。三是逐步推行集中控制。树立集控设备替代人工思想，井下辅助缺员通过技术升级来解决，加强集控管理，减少用人，降低用工成本。

9.以信息化平台为支撑，推进成本管理科学化。充分发挥计算机网络技术在企业成本管理中的作用，结合“互联网+”“大数据”“云计算”等高新技术手段，对各成本中心、成本项目完成情况进行实时跟踪，并可对控制过程实施监控分析，提高成本管控信息化、数字化水平。

综上所述，随着经济和科技的高速发展，我们处在一个充满变革和知识高速更新的大时代。企业成本管理需要跟着时代的变迁及时调整更新，不断地进行尝试和创新，寻求降低成本的最佳途径和方法，广泛深入挖掘潜力、节约开支、堵漏截流，努力降低产品成本，提高经济效益，适应现代企业发展的需要。成本数额有极限，成本管理无极限，成本管控永远在路上。从大处着眼，小处入手，不断提升管理智慧，才能不断提升企业核心竞争力，推进企业健康有序发展。