企业管理核心在于制度公平

□ 文/本刊特约评论员 时光

点评二

为什么企业都热衷于考核？其实很简单，奖勤罚懒。为什么要奖勤罚懒？也很简单，通过奖励勤劳的，惩罚偷懒的，让勤劳的人更加勤劳，让懒惰的变勤劳，进而完成企业目标和愿景。逻辑是这个逻辑，道理也绝对正确，但实现起来却不那么简单，甚至可以说是困惑企业界的一道跨世纪难题。

美国学者亚当斯（J.S.Adams）在20世纪60年代提出公平理论认为，企业管理应侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产的影响上，因为报酬不公平，会导致员工以降低努力的形式来平衡内心的不满。也就是说，企业管理重点应放在制度设计公平上，因为不公平的制度比没有制度带给企业的破坏力更大。想想也是这样，企业薪酬改革要力戒平均主义陷阱，因为缺乏激励机制的大锅饭，会怂恿员工偷懒。一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己少时，他本能地选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，收入也不会受影响。而企业如何才能设计出符合企业实际、科学合理的管理体系呢，这就很难了。目前多数公司考核体系都卡在这里，比如壳牌就曾试验过很多种管控模式，最后采用360度绩效反馈模式，力图从多元视角对企业员工进行考核，以确保考核信息的完整和客观性。

然而，这种兴师动众的考核一定能带来公平结果吗？答案是否定的。这种考评模式在我国一些企业应用至少出现三个问题：首先，考核成本较高，涉及面广，周期也较长。其次，定性成分高，定量成分少。反映部门或员工业绩高低优劣，在一定程度上是要靠具体定量化绩效衡量的，而该绩效考评带有很大主观性，难有说服力。再其次，考核本身存在一定的不公平性，因为考核主体数量和局限性决定了考核结果存在一定的偏差，这也是全方位评估备受争议的主要原因。

在苦苦寻觅与探索之中，《石油销售“点环源”管控体系的构建与实施》一文却给我们打开了一扇新窗口。吉林销售公司将销售指标作为“源”，让每名员工都作为一个“点”扛起一定的量，并形成了两个方面的关键“环”。一方面，针对精准营销，制定了多个维度精准营销方案；另一方面，针对精准激励，出台与个人贡献值紧密挂钩的薪酬分配方案，让每名员工都能计算出自己每个工作日挣了多少钱，调动了扩销增量、比学赶超积极性。2018年，该公司实现成品油销量355万吨、非油收入8.54亿元，分别比上年增长49%、33%。

该公司根据销售企业指标易量化特点，创建“点环源”管控体系架构，其最大优点是把“点”“环”“源”落实到每个岗位、每个人，形成事事有人管、人人都管事、有岗必有责、失职必追责的闭环管理，使企业管理中的每一项目标都分解落实到人，每一个具体流程都可以管控，每一个操作环节都可以追溯，有效解决了企业经营管理中一些棘手问题。特别是一些国有老企业，经历了由计划经济到市场经济的转型过程，与市场经济不相符合的思想观念依然存在，这就更需要通过制度设计，体现公平原则。

事实上，员工的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响员工的工作动机和行为。从这个角度看，“点环源”管控体系的构建，不仅厘清了各要素之间的关系传导机制，而是最大程度体现考核过程的公平性。