如何认识公司的“矩阵式管理”

陈彩虹

具有一定规模的现代综合性公司，基本都是“矩阵式”的组织结构。公司从上到下，分有不同的层级；在同一层级，分有不同的业务单元。从上层到下层的同一业务单元，自然而然地组成一个“业务条线”；不同的“业务条线”和不同的层级交叉，整个公司组织框架就成了“矩阵”。

颇有意味的是，在同一层级上不同业务单元的组合，产生了层级性的统一、协调和管理的必要，“层级组织”应运而生。一家公司就有了“条线”和“层级”两种组织体系，就有了所谓的“条线管理模式”和“层级管理模式”的选择问题——前者称为“部门制”（又称“事业部制”），后者称为“分公司制”。

实践看到，许多公司将“条线管理”和“层级管理”结合起来冠名为“矩阵式管理”。不过，不论两者如何结合，不是“条线管理”主导，就是“层级管理”主导。这一点让人们产生疑惑。真正独立的“矩阵式管理”，现实生活中存在吗？或者说，“矩阵式管理”，算是“条线管理”和“层级管理”之外的第三种管理模式吗？

以现代商业银行公司为例。从层级上看，它由总行、分行和支行组成；从条线上看，则由个人业务、公司业务、国际业务、投资银行业务等业务单元组成。显而易见，业务单元是贯穿于总行、分行和支行的，形成了诸多的“业务条线”；一个业务条线就相当于一家“部门银行”，如“个人业务条线”大致可以看成是一家“个人业务银行”。鉴于不同的业务条线和总行、分行及支行的层级交叉成了“矩阵”，商业银行一直就有“矩阵式管理”的潜在要求，不少银行也有“条线”和“层级”双重管理的安排。然而，实践来看“条线管理”和“层级管理”总是有主有次。或者说，要么是“部门制”为主，要么是“分行制”为主。这似乎支持了“矩阵式管理”并非一种独立管理模式的观点。

然而这种理解是不正确的。“矩阵式管理”就是一种独立的管理模式，它不因为以“条线管理”为主或是“层级管理”为主，就消解了这种模式的基本特征。“矩阵式管理”最大的特点在于，它所涉及的任何管理内容都是“双重”的。具体说就是，“条线”和“层级”两种组织体系，“双重”地参与管理的目标设计、任务分派、资源配置、激励安排和实施，“双重”地组织生产或服务，还“双重”地进行经营管理成果的核算等。换句话说，“条线管理”和“层级管理”两个模式的交互作用，创造出了全新的、具有自身特点的“矩阵式管理”。

需要说明的是，这里的“双重”并不是“条线”和“层级”两者无关地各自运作，而是一种模式内嵌了另一种模式的新形态。在这个意义上，所谓“矩阵式管理”就是“条线管理”和“层级管理”的有机结合，并以“条线”和“层级”一个为主一个为辅关联运行而形成的管理系统。可见，“矩阵式管理”有两种不同的类型，即“条线管理为主型”和“层级管理为主型”。

既然“矩阵式管理”中总是会出现“条线”和“层级”一主一辅的关系，那么，究竟应当以哪个模式为主呢？这就要看哪个模式更适合外部的经济制度环境，同时更有利于发挥公司内在的市场竞争优势了。在不少国家，商业银行实行的是“条线管理为主型”的模式。这种模式，与当地市场制度环境具有较高的契合度，同时能够较为充分地发挥银行内部各种业务单元的专业优势，因而能够产生较强的市场竞争力。在我国，商业银行大多实行的是“层级管理为主型”的模式。这是与我国经济体制以省、地、市为经济单位，而且与各级政府扮演重大的经济角色特点相适应的，最大的优势就是各层级机构能够很好地适应各级政府的经济行为，赢得和各级政府的合作，促进商业银行内部市场竞争力的提升。正因为此，我国商业银行之外其他行业的大型综合公司，很多也是实行这种“层级管理为主型”模式的。

一般而言，“条线管理为主型”的模式，偏重于公司内部的专业化运作和管理，具有专业化程度高的专业领域竞争优势；“层级管理为主型”的模式，则偏重于外部的市场保有和拓展，具有综合性的市场号召力和声誉度。既然是“矩阵式管理”，“条线”和“层级”始终就是相互交织和相互推动的关系。因此，这里的“偏重于”实质上作用的是“条线”和“层级”两个组织体系，只不过重点通过一方来促进另一方而已——“条线为主”试图以公司内部各业务单元的专业化高水准，推动“层级”对外更好地参与市场综合性竞争；“层级为主”则试图以市场综合性竞争态势，反过来助推“条线”提升内部各业务单元的专业化水准。这样一来，“条线管理为主型”模式面临的主要任务，就不只是管理好“条线”自己，还必须处理好“层级”之间的各种复杂关系；同样，“层级管理为主型”模式面临的主要任务，也不只是自我管理完善，还必须解决好“条线”之间出现的各种复杂难题。甚至可以说，“条线为主”时处理好“层级”关系，“层级为主”时解决好“条线”问题，更为重要。

在这里，我们选择“矩阵式管理”中的“层级管理为主型”模式做个具体分析。

“层级管理”又称为职能分工体系，即决策、管理和执行等职能从上到下地排布，如商业银行的总行决策、分行管理、支行执行等等。由于各个层级是相对独立的组织形态，不同的业务单元便框定在各个层级组织之内，成为“层级管理”的对象。虽说这些业务单元都服务于公司的共同目标，但单元之间存在明显的竞争——决策层的单元之间主要竞争战略资源，包括人、财、物，核心是决策的话语权，因为话语权越大，得到的资源越多，单元发展的基础就越牢固；管理层的单元之间大多竞争管理权限，围绕人、财、物的配置，核心是竞争管理的重要度排序，因为重要度越高，得到的管理权限越大，单元发展的空间就越大；执行层的单元之间，由于决策和管理的资源配置既定，相互之间的竞争，表现为争取更为有利的执行条件，如执行工具的多少、执行安排的先后和执行调节的可能等，可描述为“执行权”的竞争。概括起来说，在这种模式下，各个层级的业务单元之间，竞争是常态。

正是由于这样的业务单元竞争，由上而下的各个“业务条线”理所当然地介入到了“矩阵式管理”之中；或者说，这种业务单元之间的竞争，本身就是“条线”参与“矩阵式管理”的重要内容。观察可见，“条线”在“层级管理为主型”的“矩阵式管理”中，扮演着十分重要的角色，其中最具代表性的方面，就是由上而下设立的各种“条线目标”在各个“层级管理”中并列存在，争奇斗艳。公司的各个层级，特别是管理层和执行层，实际上就是各种“条线目标”集合起来的特殊组织形态。在如此格局下，“层级管理”只有协调好这些“条线目标”之间的关系，在业务单元之间优化地安排、使用和调节资源配置，并通过恰如其分的激励实施，才能实现层级最大的效益目标。

例如，我国实施“分行制”为主模式的商业银行，虽然各“业务条线”不是制度安排的主角，但它们在省、地、市级分行中都占有一席之地，并都有从资源配置到目标考核的全程介入，因此，各级分行必须在各自层级的范围内，协调好这些业务条线设立的目标任务，统筹使用和调节各种资源，充分地运用人、财、物多方面的激励，最后实现所在层级分行的经营管理目标。

综合上面的讨论，在“条线管理”和“层级管理”基础上形成的“矩阵式管理”，由于有着“条线”和“层级”一个主导另一个辅助的运行特点，常常带给人们关于“矩阵式管理”的诸多疑惑，甚至于它的独立存在都被怀疑。鉴于此，我们不应当表面地看待这样的特点，更不应当以表面的特点忽略它的存在；相反，我们应当从这样的特点入手，深入到公司治理的实践中去，从“条线管理为主型”或“层级管理为主型”的具体分析中，深刻理解“矩阵式管理”的内在规定性，切实发挥这种管理模式的长处。