基于CCDVTP模型的运营商中高端客户保有体系研究

李伟宁

宣城职业技术学院教育管理学院，宣城，242000

中高端客户群属于数量较为庞大的高价值客户,利润贡献大,是运营商企业的核心客户群。同时，由于其在社会的影响力,也是企业核心优势所在。随着竞争的日益激烈,中高端客户成为三家运营商争夺的焦点。电信通过宽带捆绑和集团转移支付销售模式抢夺中高端客户；联通凭借FDD制式优势,通过向高端客户赠送IPhone手机等形式挖抢移动的中高端客户。面对竞争对手对于中高端客户的争夺,移动公司存在明显短板。在固网和互联网上明显弱势,业务组合相对单一,TD产业链不够完善以及政策的非对称管制等,中高端市场的竞争将会面临巨大挑战。那么,企业究竟该如何保有中高端客户,如何有效地对中高端客户加强管理,不断完善管理机制,为他们提供个性化的需求满足,培养忠诚度,形成与他们稳定且双赢的关系呢？当然,这不是个简单的问题,需要全面、系统、长期地努力。

从运营商的视角来看，管理者对中高端客户保有工作都有清醒的认识，目前也在积极尝试各种保有举措，比如预存话费送手机、预存话费送话费和送积分等，归纳起来，无外乎是采取成本投入来变相捆绑时间的套路。从学术界研究来看，关于中高端客户保有方面的研究也不少，但大部分研究侧重于数据挖掘、建立中高端客户流失预警模型、客户流失挽留等。如菲徐文瑞等都在这方面提出了许多建设性的思路和对策[1，2]。但总体来看，这些研究又有一定片面性，不够系统，也不成体系。面对新的竞争格局、新的用户需求，本文主要目的在于形成一套成体系的保有策略，从分析中高端客户群体的消费特征与需求出发,积极进行创新，建立客户全景视图,实现客户分层分级管理，构建基于CCDVTP模型的系统化的中高端客户管理体系。

1 中高端保有存在的问题

1.1 中高端客户维系职责不够清晰

中高端保有存在多头管理。市场部、集客部均分头负责中高端客户工作。各自职责存在一定的交叉地方,分属不同群体的营销政策、系统资源、客户服务标准等没有很好统筹；银卡以上客户均有明确的客户经理,对“不关键”“普通”的中高端客户关注不够。

1.2 保有手段单一

中高端保有主要以实物、折扣折让捆绑回馈的方式来开展,缺乏业务、服务、资费等整合营销保有,与大市场服务产品难以区隔,客户缺乏个性化、差异化服务体验。很少结合客户个性化需求发挥业务、产品、资费和服务的组合效力。实际调查发现,由于客户感知喜好不同,对促销品的接受程度有限,活动吸引力不强。

1.3 缺乏分层分级的保有流程和手段

目前中高端保有采取的做法是普遍撒网,没有根据客户的重要性、在网时长、预警类型以及客户画像等开展精确营销和服务,盲目性较高。营销资源、服务资源十分有限,但选择什么样的客户投入缺乏依据。

1.4 营销管理模式简单粗放

中高端客户保有工作缺乏一套完整、科学的营销管理体系,缺乏多渠道联动机制,缺少各类渠道的功能定位,各类渠道营销推广各自为政，渠道服务效能低下。经过调查发现,65.34%的中高端客户不离网的原因是“习惯了,觉得换号码麻烦”,属于被动忠诚。2017年，某地级市移动中高端客户流失率高达26.66%。

2 CCDVTP模型与中高端客户保有

2006年，菲利浦·科特勒在作“迈向品牌与全球化之路”演讲中首次提出了CCDVTP模型,不再是他早年提出的传统4P营销,他阐述了关于品牌与营销之间的最新理论。

所谓CCDVTP模型，是指创新(Create)、沟通(Communicate)、价值传递(Deliver Value)、目标市场(Target)和获利(Profit),即针对目标市场,通过创新、沟通和价值传递,最终实现赢利，如图1所示。CCDVTP模型的提出,为市场营销理论研究及实践提供了新的指导工具[3]。

图1 CCDVTP模型

CCDVTP模型对于中高端客户保有具有很好的指导意义。可以基于CCDVTP模型,构建中高端客户保有体系：针对中高端客户目标市场(Target),通过保有方法创新(Create)、加强与客户沟通(Communicate)及附加价值传递(Deliver Value),实现中高端客户保有,从而实现稳定的利润收入(Profit)！

3 构建基于CCDVTP模型的中高端客户保有体系

3.1 Target(目标客户)——中高端客户市场

3.1.1 中高端目标客户

拍照中高端客户数是以2016年10—12月三个月累计ARPU不低于360元的客户(不包含非签约)为基数,

动态中高端客户从2017年1—12月每个月再将连续3个月累计ARPU不低于360元的不重复客户(不包含非签约)作为新增拍照中高端进行追加。

3.1.2 中高端客户特征

要想满足中高端客户的需求,赢得其忠诚度,掌握其特征是关键。

(1)关键人。关键人客户在单位中拥有举足轻重的地位,他们的意见影响巨大。他们关注品牌知名度,会考虑拥有这样一个品牌赢得尊重,从而获得满足感。此外,体现在通信行业上,除了品牌知名度外,客户还会对特殊号码有所偏好,拥有139、138、188号段以及各种特殊号码对客户有极大的吸引力。因此,品牌知名度的塑造和特殊号码营销是运营商吸引此类客户的两把利刃。

(2)家庭主要决策人。有些中高端客户在家庭中也扮演着关键性决策人的角色,会对家庭所购买的商品作出相应的购买计划,影响所购商品的品种和数量。因此,运营商应将个人业务、家庭业务及集团业务进行捆绑,提升客户感知,保持整体市场稳定。

(3)追求高品质服务。中高端客户所追求的高品质服务,这就要求公司从营销的理念、内容、形式、渠道等方面都要体现出与普通客户营销的差异。要让中高端觉得尊重、自豪和荣耀。应加强与中高端客户的交流和沟通,让他们充分感觉到自己被公司所重视,受到特殊礼遇。

(4)偏好个性化。对于达到一定消费水平的中高端客户来说,他们追求真正属于自己的东西,独一无二的,能显示自己与众不同的产品和服务。因此,公司应设立中高端客户经理开展一对一服务,完全站在客户立场上,持续为客户构建最适合自己的消费组合,为他们带来收益、方便、适合的业务产品。

3.2 Create(创新)

3.2.1 客户需求全流程管理

构建“收集—分析—应用”的闭环研究体系,通过全过程关键点控制,从而实现客户需求全流程管理。

(1)需求收集。通过一线收集、外部调研和系统数据等多种方式,实现客户需求的全方位搜集。

(2)需求分析。以客户数据为基础,依托撘建模型、数据挖掘等方法识别各类客户需求,构建中高端客户需求全景视图[4]。

(3)需求应用。以客户需求为中心,通过建立标签的方式标注客户需求特征,通过接触点,针对客户提供差异化的服务。

3.2.2 分级管理

从精准定位客户需求出发,优化服务产品,整合营销、服务资源,建立符合中高端客户需求的营销服务模式,持续为客户传递价值,增加客户黏性,形成分级服务体系,逐步建立基于客户价值、需求管理的“差异化”营销服务机制[5]。

3.2.2.1 中高端客户行为特征与营销服务需求

中高端客户分层分级以数据为基础,从客户收入贡献、在网时长和信用风险三方面加以分析,同时也对客户的通信资费、V网、参与捆绑营销活动等方面进行分析,研究分析其行为特点。

(1)中高端客户分析方法。采用定性研究与定量分析相结合,了解客户需求,为营销服务设计提供依据，如图2所示。定性研究：通过服务日志、投诉记录、外呼、深度访谈、客户座谈等定性研究价值客户服务需求[6]。定量研究：通过经分系统、BOSS系统以及其他系统等定量分析客户消费行为。

(2)中高端客户基本现状分析维度。通过分析中高端客户消费行为,了解中高端客户的消费特点,为设计针对客户需求的服务营销方案制订提供依据。分析的维度：重点围绕各品牌与各ARPU值段客户收入贡献效率、网龄特点、消费构成特点、捆绑特点、集团属性情况与缴费方式等维度进行研究分析[7]。

3.2.2.2 分级管理

(1)通过对中高端客户进行分析,可分为战略客户(VIP钻、金、银卡客户,AB类集团关键人)、普通集团中高端、普通中高端客户三个层级。

(2)明确部门分工,中高端客户分层管理策略。对不同类型的价值客户配备不同的营销服务资源,明确部门分工,逐步建立基于客户价值、需求管理的“差异化”营销服务机制[8]。市场部负责中高端客户营销服务方案的统一制定,集团客户部负责集团中高端客户的营销服务维系工作,为不同层级价值客户提供差异化分层服务。

3.3 Communicate(沟通)——电话经理为核心的营销服务模式

建立电话经理为核心,各渠道高效协同的中高端营销服务模式。制定营销服务模式的工作内容与流程、外呼脚本、服务规范、考核制度。实现电话经理、客户经理、实体渠道、渠道经理协同营销、服务,为中高端客户提供一体化的营销服务。

3.3.1 建立以电话经理为核心的团队

针对中高端客户营销服务不到位的问题,建立电话经理为核心,实体渠道、渠道经理及客户经理配合电话经理在中高端客户精确营销、服务、项目执行、效果分析、后期改进等各环节的工作,全面支撑电话经理做好中高端客户维系工作[9]。确立电话经理、客户经理、实体渠道、渠道经理之间的协同服务流程,为中高端客户提供一体化营销服务,做好中高端客户稳拓。

图3 电话经理为核心的营销服务模式

3.3.2 电话经理渠道协同工作机制

电话经理与中高端客户实现了一对一的沟通。电话经理是中高端客户服务主渠道和营销调度者。即电话经理主要针对中高端客户提供主被动营销服务,重点针对中高端客户进行产品需求的挖掘、营销服务过程的监控和营销服务效果的追踪。电话经理在营销服务过程中需要加强与客户经理、实体渠道、渠道经理等其他服务渠道的协同,遇到涉及到现金流、物流的无法通过电话现场办理的业务,通过派单至就近营业厅办理。

3.3.3 电话经理的主要职责

(1)客户梳理：包括客户信息收集,客户资料核实、维护,并开展客户调查等。

(2)客户关怀：客户关怀工作包括收集完善客户资料、节假日问候、营销活动信息告知、异动关怀(如：消费突增/突降)。

(3)客户挽留：对于有离网倾向的客户,电话经理要了解客户产生离网倾向的原因,采取有效手段进行挽留。对于省内异地有入网并转移原号码特征(包括动感地带客户的M值)需求的客户,电话经理应派发相应的异地协办工单并协助完成异地入网。

(4)主动营销：结合所服务的中高端客户的消费及需求等情况,适时开展折扣折让、礼品赠送、套餐更改、终端捆绑、增值业务等系列营销活动。

(5)关键时刻服务：在客户需要的服务时刻,为客户提供切合需要的服务,提高客户满意度。

(6)资源调度：主要包括协同工单生成、协同渠道调动、协同过程监控、协同结果跟踪等。

3.3.4 利用移动互联网业务提升营销服务效率

电话经理可以充分利用移动互联网业务的互动性和互联网特性,将业务作为一种营销渠道与营销平台,开展线上营销；将业务作为一种服务工具与服务手段,实施创新服务。例如,可以根据客户全景视图,为具有相似属性的中高端客户分门别类建立飞信群或组建微博圈子,一方面圈住了志趣相投的客户群,另一方面实时发布相关的营销、服务信息,实现精确传播,提升工作效率。

3.3.5 以结果为导向的考核激励

建立以结果为导向的考核激励体系。电话经理考核内容分为基础考核和量酬激励两部分,两部分均强调中高端客户保有率。基础考核项目可包括：中高端客户保有率、中高端客户保有改善率、贵宾卡客户流动红旗指标；量酬激励项目主要为中高端客户捆绑办理数量。

3.3.6 系统支撑

运营商具有大数据优势,客户的消费及业务订购记录是挖掘客户需求的有效手段,因此可以通过大数据分析找到客户消费习惯以达到客户保有的目的。客户维系需要在数据库的架构上进一步开发。

电话经理工作平台：电话经理根据服务过程掌握的客户需求或意向,可通过营销平台实时发布给各个渠道共享。电话经理在服务过程与客户预约的明确办理需求,可通过电子流系统定向派给指定营业厅或客户经理。

CRM系统：客户身份、业务记录、客户预警及适合推荐的业务等都可在系统中查询,以方便电话经理实现精确营销。

预警系统：利用客户离网模型的预警数据,在关键时刻产生预警提醒,掌握流失倾向的客户的消费习惯,由电话经理人员针对性地提供符合用户需求的产品及服务,更好地做好客户保有工作。

3.4 Deliever Value(价值传递)——差异化的营销服务

3.4.1 提供差异化服务,深化客户有效服务

在充分考虑客户利益和需求的前提下,结合客户的不同需求,根据中高端客户服务匹配原则,制定各层级客户服务内容与标准,对不同的客户提供差异化的服务内容,最终实现客户与服务匹配[10]，见图4。

根据事先掌握的有效服务信息,通过客户识别、客户分类与差异化服务等有效服务三步骤,为客户提供个性化、差异化和亲情化服务,提升客户感知,并给客户留下深刻印象,提高客户满意度及忠诚度。

图4 中高端客户分层服务体系

3.4.2 制定差异化营销方案

根据客户通信需求与特征制定不同的营销策略,提升中高端客户营销感知。按照专享、优先、优惠原则,根据中高端客户需求特征,同时考虑到中高端客户品牌、集团、网龄等维度以及年龄、行业背景、兴趣爱好、社会地位、所在区域等多种因素,按照优先级别、多层次、多类型地开展营销服务活动,实现为各层级价值客户提供的服务“、产品差异化。

3.4.3 “关键时刻”促营销服务协同

整合企业营销服务资源,对细分客户提供第一时刻的营销服务。当营销与客户需求越来越一致之后,营销已经越来越成为满意度提升的手段。从而,从根本上实现了营销和服务的协同。

在当今竞争激烈的市场环境下,相比传统的普遍营销服务,关键时刻具有显著优势。关键时刻服务体系的建设主要包括关键时刻梳理、关键时刻识别、关键时刻服务设计、关键时刻服务支撑四个环节。

(1)关键时刻梳理。通过定量分析和定性研究梳理中高端客户最需要提供服务的关键时刻。

(2)关键时刻触发。在确定关键时刻特征的基础上,通过系统支撑实现中高端客户关键时刻的识别。然后将识别出的关键时刻信息,以标准化的结构,派送至电话经理等执行渠道。

(3)关键时刻服务设计。根据客户需求,规范中高端客户关键时刻服务内容,并制订服务流程和服务标准。

(4)关键时刻服务支撑。通过内部支撑,对关键时刻需求及时响应,实现协同管理、规范管理和闭环管理。

经过对中高端客户关键时刻梳理,共梳理出3大类27小项“关键时刻”，如表1所示。“关键时刻”营销服务的应用，提升了电话经理工作效率和客户满意度。关键时刻服务重在给电话经理工具、方法，提升电话经理工作效率,把电话经理从烦琐的无效的工作中解放出来；中高端客户关键时刻营销、服务,让其真正地感受到了尊贵服务的价值。

表1 关键时刻梳理结果列表

3.5 Profit(利益)——稳固中高端客户是收益之基

中高端客户作为运营商的核心客户,是提升收入的关键所在。中高端客户资源是保住利润、可持续发展的重要战略性资源之一。据统计,中高端客户仅占运营商总客户的8.25%,但是占总收入的27.60%。只有做好中高端客户的保有工作,才能获得稳固的收益。

4 结 语

中高端客户资源是运营商保住利润、可持续发展的重要战略性资源之一。紧紧抓住中高端核心客户资源将成为公司保住利润、可持续发展的重要步骤。针对中高端客户保有中存在的一系列问题，本文从分析中高端客户群体的消费特征出发,总结提炼出了基于CCDVTP模型的系统化的中高端客户保有体系。深入了解我们的客户,深入分析客户需求，从而逐步建立客户全景视图,实现客户分层分级管理。并通过建立以电话经理为核心的渠道协同营销体系,进行精确营销服务转型,不断增强客户忠诚度，提升了中高端客户保有成效。