民营医院人才建设的困局与优解

文/赵大仁

目前，民营医院正处于由“量变”向“质变”提档升级发展时期，需要管理者、经营者转变观念，适应新的发展趋势，搭建良好的平台，建立人才培养相关机制，加强人才队伍建设。

据《2018年我国卫生健康事业发展统计公报》显示：截至2018年底，我国民营医院数量达到2.1万个，占医院总数的63.5%。民营医院数量已经远超过了公立医院，但民营医院卫生技术人员数仅为110万，不及公立医院卫生技术人员的四分之一。

众所周知，人才和技术是医疗服务活动开展的核心要素之一，而技术的开展除了依赖于先进的医疗设备设施作为支撑外，更重要的是需要核心的生产要素——人才的支持。但是，在医改的今天，民营医院发展仍然受人才问题的制约，且普遍存在人才匮乏瓶颈问题，人才引进难，留住更难，人力资源建设在年龄、职称等方面呈现出两头大、中间小的“哑铃型”的不合理人才结构现象，人才梯队配置不合理问题突出。那么，在医改背景下，民营医院人才匮乏的主要原因有哪些？又该如何破解？

人才匮乏困局

自2009年新医改以来，国家对社会资本办医政策逐渐松绑，在公立医院占大多数的情况下，民营医疗机构在错位发展中逐渐赢得一席之地。2019年6月12日，国家卫生健康委、国家发展改革委、科技部等10部委联合印发《关于印发促进社会办医持续健康规范发展意见的通知》（国卫医发〔2019〕42号），在规划设置、审批流程、医疗保险、综合监管等方面出台新措施，进一步促进社会办医持续健康规范发展。

在国家和社会大力鼓励社会资本办医的大背景下，民营医院发展迅猛。但在各种因素制约下，民营医院呈现人才匮乏、“哑铃型”人才结构的局面，主要原因可归结为以下五方面。

第一，人才流动不自由。一直以来，医师“身份”的问题成为医师“自由流动”的主要障碍。纵观国外，医师是“社会人”，也是社会资源，医师可以自由执业，如美国大多医师受雇于医院或医生集团，私立医院很少雇用全职医生。因此，如果能够真正做到“自由执业”，则民营医院能够更容易拥有核心的人才资源——作为生产要素，为患者提供更好的医疗技术和医疗服务。

2009年新医改以来，多点执业政策从模糊到进一步明朗，为医师流动提供了政策保障，特别是2017年2月国家卫生健康委出台《医师执业注册管理办法》，明确实施区域注册，进一步突破了医师执业模式，实现区域内的自由流动。因此，新医改历经十个年头，公立医院医师从“飞刀”“走穴”逐步走向了“合法化”，医生创业潮不断涌动，也促使医师集团经历了“孕育”和“成长”两个阶段。

但是，近年来，医师多点执业并未达到预期目的，医生集团走得也并不顺利，可谓筚路蓝缕,以启山林，医师仍然是“单位人”，还不是“社会人”。因此，在这种情况下，民营医院想拥有“优质的卫生人力资源”进行医疗服务生产则是难上加难。

究其原因，当前我国公立医院属于事业单位，医师目前的身份仍然是“单位人”，医院对医生有行政管理权，公立医院为医师的培养、个人品牌的塑造、职业发展的规划等提供了条件和支持，因此，医师劳动成果理应归医院所有，医师一旦离开了公立医院体制，意味着其无法在医院“品牌光环”下实现个人的自我价值和其应有的劳动报酬。同时，在目前医疗法律制度和保险制度并不完善的政策环境之下，医疗责任风险的分担、行医规范的监督等外部政策因素促使医师对“自由执业”存在顾虑和担忧。

第二，医生就业态度不积极。在《医米调研》对5883名执业医师的一项调研报告中显示：“为什么不选择民营医院就业”的问题中，“稳定性”和“编制”选择高居前两位，选择率分别达到了30%和22%。可见，医生就业态度又是影响民营医院人才引进的一个重要因素。医生的就业态度除了受传统就业观念的影响外，另外更重要的则是当前民营医疗发展的整体“生态环境”，而这种“生态环境”一定与所处的历史时期有关。

从民营企业的发展历程来看，特别是改革开放后，民营企业经历了探索、转型、提升三个历史时期，尤其是在“提升时期”，不少民营企业经历了市场经济中优胜劣汰的竞争选择，最终能够适应社会经济发展的民营企业才在所处的“生态环境中”生存、发展和做大做强。简而言之，民营企业的发展经历了一个曲折发展的过程，从探索时期的“无序状态”逐步发展到提升时期的“有序发展”，一定需要经历市场经济的竞争和选择，才能在社会经济发展中立足。

人才和技术是医疗服务活动开展的核心要素之一，而技术的开展除了依赖于先进的医疗设备设施作为支撑外，更重要的是需要核心的生产要素——人才的支持。

而新医改以来，社会办医发展被提到医药卫生体制改革的新高度，民营医疗或者民营医院已经进入提档升级的发展期，已经由“量变”开始走向“质变”的发展，特别是近年来民营医院的数量已经超过了公立医院，但是成规模、有品牌的民营医院数量还不多，还无法与公立医院“抗衡”。因此，在这个发展时期，民营医院正在经历市场经济优胜劣汰的选择，在这样一种“生态环境”发展背景下，民营医院面临的既是机遇，又是挑战，与公立医院相比，难以给医生带来足够的“稳定感”和“吸引力”，可能会在很大程度上影响到医生的就业/职业选择，因此，导致目前大多民营医院仍然求贤若渴。

第三，医院公众信任度缺失。2016年的魏则西事件给民营医院造成了巨大影响，而就在2019年7月2日，网络媒体报道宁夏回族自治区银川某民营医院存在术中加价，银川市警方发布通告征集一家民营医院违法犯罪线索。时至今日，民营医院发展仍然出现不少负面新闻，因此，在品牌和技术还未得到公众认可的情况下，接连不断的负面新闻加剧了公众对民营医院的信任度缺失。

公众对民营医院的信任危机除了受传统计划经济下医疗体制造成的人们观念上的认识偏差以外，还与外部的行政监管和民营医院自身发展模式密切相关。笔者认为，外部的行政监管一定是全行业监管，不仅仅只是依赖于卫生行政部门监管，一定需要市场监管部门、医保部门、卫生行政部门联合监管，形成合力，进行全行业规范和引导。如果全行业的监管体系未建立完善，必然会存在部分“浑水摸鱼”的民营医院出现不诚信经营的现象。造成公众对整个民营医院医疗行为的误解。

而另一方面，当前还有不少民营医院战略定位不清、急功近利、缺乏自律，只顾短期利益进行虚假宣传、欺诈患者，严重损害了民营医院的整体公信度，造成经营规范的民营医院也被民众误解，影响到整体民营医院的生存和发展。

第四，经营管理层决策冲突。民营医院院长和投资人是医院战略发展的高层管理人才，也是医院决策发展中时常发生冲突的对立体。由于民营医院的投资人来自各行各业，因此存在部分投资人对医疗行业的整体认识不到位，往往在医院发展决策中与院长产生矛盾。而民营医院的院长大多“出身”于公立医院和卫生行政部门，且基本上均为退休人员，具备一定的医疗行业管理经验，因此，受公立医院体制管理的影响，在民营医院发展理念、战略经营、人才建设等方面大多会“效仿”公立医院的做法。但是在“效仿”的过程中，对医院生产要素的投入，特别是人才培养模式的建立与持续发展方面与投资人容易产生冲突。

产生冲突的原因，往往是因为投资人考虑到资本的回报周期。但医疗行业一定是投资大、回报周期长的一个特殊行业，需要资本、人才、管理等要素的长期投入和积淀，形成自身的核心技术和塑造优质品牌，才会有一个好的投资回报。因此，也正是如此，院长和投资人由于两者的管理、决策的“价值观”不同，往往出现分道扬镳的结局，因此，会有不少民营医院频繁地更换院长，其实，这并不利于医院持续发展，在更大程度上影响医院人才的引进和培养。

第五，人才培养观念和体系建设不完善。目前，大多民营医院人才培养观念和体系建设还未真正形成。与公立医院“金字塔”人力资源结构相比，民营医院则是“哑铃型”不合理的人才结构。其实，民营医院出现这种不合理的人才结构，往往与其人才培养观念不到位密切相关。诸如：“拿来主义”观念往往是民营医院用人的主要策略。公立医院退休专家，是民营医院塔尖人才的首选，但是毕竟退休专家年事已高、精力有限，难以保证有充分工作时间投身于医院建设发展之中，因此中间人才力量——骨干人才培养往往缺失，导致人才队伍“青黄不接”。

“拿来主义”观念则是限制民营医院人才队伍建设的重要因素。部分医院经营者在人才培养投入严重不足或不愿投入，并未形成自身人才培养体系，严重制约其可持续发展。而这种“拿来主义”观念除了与经营者、管理者密切相关外，还与医院内部的诚信文化建设密切相关。这种内部诚信文化建设，一方面是民营医院人才队伍可能还未真正形成认同的价值观，存在人员流动性大的现象。另一方面，这种诚信文化建设，需要在人才制度的建设上体现，包括人才待遇的落实、职业生涯的规划、福利保障措施制定等等。

63.5%

截至2018年底，我国民营医院数量达到2.1万 个，占医院总数的63.5%。

人才建设优解

目前，民营医院正处于由“量变”开始向“质变”提档升级发展时期，需要管理者、经营者转变观念，适应新的发展趋势，搭建良好的平台，建立人才培养相关机制，加强人才队伍建设。

第一，转变传统的人才培养观念。民营医院管理者、投资人一定要转变观念，建立符合自身发展的人才梯队。摒弃“拿来主义”观念，根据医院实际情况，建立起适合医院自身发展人才队伍建设体系，包括人才引进、培养、使用、激励、评价等各个环节的人才队伍建设思路，同时，完善内部诚信文化机制，一定要在人才建设上体现医院诚信文化建设的内涵。

第二，搭建良好的平台。“筑巢引凤”是一种吸引人才最为恰当的比喻。未来医师执业模式发展趋势一定是“自由执业”，那么民营医院事业平台的建设一定非常重要。搭建能给医生带来事业发展和实现医生自我价值的平台，包括在培养学习、外出交流、学术科研等方面给予优越的条件，同时在子女入学、社会保险、户籍转签等方面开设“绿色通道”，为人才的引进提供最大的便利。

第三，建立人才培养相关机制。民营医院自身应针对自身的特点和所处的不同发展阶段，建立符合自身发展的人才培养机制。在人才培养方面，应根据人才梯队建设需要，有目标、有计划地分类培养不同类型人才。在人才使用和激励方面，打破公立医院的“论资排辈”，建立符合民营医院实际特点的岗位聘任制度和绩效考核制度，根据医师考核结果和工作胜任能力，实行“低职高聘”或者“高职低聘”，以最大限度体现其岗位价值。