零售企业人才管理现状分析与对策

2019-01-15宋冬菊

山西青年 2019年14期

宋冬菊

(焦作新亚商厦有限责任公司，河南焦作 454000)

零售企业在中国迅速发展，零售行业人才需求缺口巨大，零售企业的人才是指掌握较强专业知识和技能，拥有丰富的从业经验，控制着企业销售、采购、客户等关键资源，或是具有特殊的经营才能，对企业战略发展目标的实现和经营管理顺利进行起着重大作用的员工。特别是某些关键岗位的人才短缺，可能会导致服务连续性的中断，企业目标无法实现。零售企业唯有做好人才管理工作，把人员培养成人才才能在激烈竞争中立于不败之地，实现员工和企业的双赢。

一、零售企业人才管理面临的问题

(一)零售企业人才匮乏；零售行业的特点要求从业人员年龄在25-40岁之间，懂得产品的供销存，及能做好售前、售中、售后不能有知识短板的复合型人才，对此类人才，各高校没有相对应专业及专业的培训机构，因此零售企业人才匮乏情况十分严重。

(二)人才流失率居高不下；由于人才的匮乏，行业间相互“挖人”、高薪聘用、提升职位便成了常用办法。零售企业年平均流失率为20-30%，即企业在编的员工中有20-30%的人选择离开企业，其中不包括流失率高的厂家促销人员。流失人员中主要为一线员工，如理货员、收银员、防损员等，占全部离职人数的65-80%，中层人员占比为10-12%。

(三)培训培养周期长；将一名有潜力的员工培养成一名企业可用的人才，投资费用较大，期间要经过岗位轮换、提升副职以及不断的自我学习和开发过程，培养周期一般为3-5年。

(四)激励模式缺乏创新；薪酬和福利作为激励手段，缺乏个性化方案，企业只有充分了解员工的所想，所需，才能有的放矢地设计差别化的福利方案，留住人才。

二、零售企业人才管理策略

运用科学、优化的管理模式，本着公平、公正的原则，合理选拔培养人才。

通过采用长期激励和短期激励，使精神奖励与物质奖励相结合，从而留住优秀人才。

(一)外部招聘和内部选拔相结合

企业应根据自身情况采取不同的招聘形式，如企业平稳发展阶段，以内部培养和内部招聘为主，视其工作能力和业绩给予相应的升迁，在企业快速发展阶段，以外部招聘为主，视其能力给予相应的职位。零售企业在进行外部招聘时要多重视面试者个人的基本能力和内在素质并同职务的特点结合在一起，优先考虑招聘专业人才。外部招聘其优点为：人员选择范围广泛、有利于带来新思想和新方法、大大节省培训费用等。此外，企业还要保证招聘工作的透明性，保证企业的良好声誉。

成功的企业70%以上的管理岗位是通过内招聘进行的，内部招聘是指在组织内部公布空缺职位、发布招聘启事、在内部员工技能库进行现有人力资源核查寻找合适人员。其优点为：1.组织对自己员工的文化素质、专业技能、特长、心理素质等特点比较了解。2.内部选拔人员有较强的稳定性及带领作用。进行人员的筛选，采用可靠、公平、有效的筛选方案，对员工的知识、技能和能力程度，将人员进行层层筛选和分类，储备人才、发现人才。对选拔上来的员工，根据其能力与技能，企业可以安排合适的岗位发挥带领作用。3.员工了解组织的更多情况，可以很快进入状态，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确和对组织的不满意的可能性就降低了。4.人才获取费用少，与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘速度快，同时，组织能充分利用现有员工的能力，使以前对员工的人力资本投资获得一定的回报。

(二)职业培训与个人发展相结合

职业培训是建立分析培训需求的基础之上，零售企业人才本身起点较高、接受新知识、新观念、新思维的愿望更迫切，自我塑造、自我提升的意识也很强。培训从企业的总体战略出发，合理配置资源做出统一安排。培训目标要服务于企业的总体战略，与企业总体战略一致。要通过职业化培训来传达企业经营发展的战略意图，完成企业品牌、企业文化的传递。使有思想的、有抱负的和有进取心的员工能够安心在企业发展。员工经过在工作上不断的成长，获得技能，使培训人员的个人奋斗目标融入到企业的整体目标。职业化培训不仅仅是保证企业服务质量的要求，也可以让员工对企业有着更清晰的认识，有利于保留核心员工。

1.在实际工作有较强能力与责任感的人员，她们不仅仅把工作看作是为企业做贡献，而且更希望从工作中实现和体现自身价值。他们善于开拓业务的新思路，追求工作的进取精神，愿意在开创性工作中发挥出个人特色，直线经理要充当教练、导师、榜样等角色，帮助受训人员去识别和利用日常工作中的所有学习机会。直线经理要有计划的安排优秀人员在班前、班中、班后传授工作技能、工作经验、与客户建立长期情感联络的技巧等。在操作层面上，直线经理就是在岗培训的主要讲师。

2.鼓励员工参加社会当中的各类《职业资格证》等级培训，在业务上规范应用与操作。

3.通过演讲、答辩、创造力测验、情景模拟、小组讨论等方法，对其综合管理能力、自身素质进行测评。对具有创新思路、判断能力、沟通能力及处理各种事件应变能力强的员工，适时给予提升机会，担当组长以上的管理职务，合理运用人才。

4.每年组织员工外出参加拓展培训，增进员工之间的交流与感情，开阔员工的视野，增强企业团队精神，折射企业组织文化。通过培养人才使企业和员工关系更为稳定可靠，将员工的个人奋斗目标融入到企业的整体目标，并着力打造一支坚定的、高水平的人才管理队伍为企业未来的发展奠定最坚实的基础。

(三)薪酬激励与精神激励相结合

在零售企业中，对于员工实行的薪酬制度大多以销售提成为主，而且提成率不高，员工的工资水平低，工资水平长年得不到提升，福利待遇则更少，这极大地挫伤了员工的积极性，直接导致员工的满意度低和离职率高。出现这种情况的主要原因就在于企业激励制度的不合理薪酬是激励人才的最直接、有效的手段之一，薪酬分配要从各个岗位的核心工作职责出发，从业绩、服务、效率等多个维度设置绩效考核指标。员工的个人绩效主要考察员工的综合素质、专业技能、所作贡献、工作表现等，绩效考核与薪酬体系直接挂钩，保证薪酬分配的公平性。通过以下激励方法的应用，让激励从“心”开始，增强企业的凝聚力。

1.增加收入和薪酬分配的灵活性，起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距减少员工对薪酬不满情绪，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。

对有销售能力业务员按分级别的形式，制定等级标准，从销售业绩、销售技巧、业务能力的掌握程度，到顾客群的信息掌握，反馈各种信息的能力等，按季度考核，低到高，级级上升，企业分别按级别奖励。同时让其担当本部门的销售培训员，享受培训员津贴。

2.管理岗位以技能和知识水平为基础、以工作的繁重程度来制定工资补贴，不按岗位名称定工资，区别对待同种岗位不同任务与环境，确立技能薪酬的最低标准以及与最高报酬的差距。

对各种专业技术岗位中的技师等级职员，赋予技术主管的责任，享受主管津贴，担当技术顾问。

3.利用企业内部网站，宣传栏中对季度销售业绩突出者、对社会公益事业做出贡献者或其他方面做出的成绩大力表彰与宣传，给予精神奖励。

4.在品德好、出勤率高的员工，年终给予鼓励奖。运用精神奖励与物质奖励相结合的方式，充分调动员工的探索业务知识精神，并给予在工作平台上得以展示的机会。根据员工的工作成绩，予以充分的肯定，实行长期激励与短期激励，真正起到动机激励的作用。