项目时间管理的创新实践及总结研究

2019-01-15莫昊珏于丹彤

山西青年 2019年15期

莫昊珏于丹彤

(中国人民大学，北京 100872)

作为管理学的关键组成部分，项目管理应在专业知识、科学方法以及专业技能的配合过程中高效利用资源，从而在既定的时间内达到预期的管理效果。作为项目管理工作的重要组成部分，时间管理效果直接决定着项目成败，关系着单位的经济利益。本文分析了项目时间管理的概念，在明确实施意义的基础上指明了具体的管理方法7，确保时间管理可以实现项目管理质量的最大化。

一、项目时间管理概述及意义

(一)项目时间管理的概述

项目时间管理是一种为按时完成项目所展开的项目专项管理，主要指在项目执行和实施过程中，用于经常检查项目实际进度与计划是否一致，若期间出现偏差，方便及时找出问题所在，采取相应补救措施或者调整计划直到最终完成整个项目的一个管理过程。活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定以及进度控制等均属于项目时间管理的组成部分。第一是活动定义，主要指的是为了达到项目时间管理效果而进行的计划活动，且其可以为此后的估算与进度安排工作提供更多的依据。第二是活动排序，主要指的是识别与记载活动之间的逻辑关系。项目可以被分为更细的任务，项目团队将其列为明确的活动清单，以文档形式进行使用管理。第三是活动资源估算，主要指的是在实施项目活动时需要明确使用的人员、设备以及物资等资源，工作人员应在明确数量的基础上，做好费用的估算工作。在估算活动资源时应多方案分析，并在满足资源要求的基础上分解结构，更新活动属性。第四是活动持续时间的估算，即完成计划活动资源的类型与数量。工作人员应根据项目日历开展计划活动，并在进度表中计算总持续时间。第五是安排进度表，根据活动持续时间、资源要求以及活动顺序等因素确定项目的进度表，确定项目活动的开始与完成日期。但在进度表的制定过程中，工作人员应审查修改持续时间的估算与资源的估算，并根据工作绩效与项目管理计划的改变识别风险。项目进度计划需要明确活动的开始与结束日期，并统一考虑资源共享、估算活动日期以及资源需求等因素。且其分为两种形式，一是强化日期，限制活动的进度；二是关键事件或里程碑方式，根据关键事件的形式确定事件进度的因素，制定时间计划。第六是进度控制，包括项目进度状态、进度变化影响因素以及进度实际变化的管理等内容。

(二)项目时间管理的意义

“时间就是金钱”这句话足以证明时间的重要性，项目管理者对项目时间的把握是项目能够按时保质完成的基础。然而时间是抽象的、不可见的资源，因此对时间的管理就显得更为重要。时间管理的得当首先可以提高资源的利用率，资源具备一定的有限性，工作人员应做好时间的安排工作，并合理安排项目进度，确保各项项目活动均可以在工期内按顺序开展，以免因缺乏计划而导致人员与其他资源的浪费。其次时间管理可以提高团队的工作效率，管理与规划项目时间后，每项活动均具备一定期限，此时项目时间管理可以有效调动团队的工作积极性，以确定在规定时间内完成项目任务。最后可以降低项目的风险性，进度控制属于项目时间管理的关键组成部分，可以及时发现项目进行期间存在的问题，并针对性的采取解决措施，从而降低项目的运行风险。管理者对时间有效的运用是非常重要的，合理有效的运用时间、精确把握项目的时间节点能够更好的达到组织和个人的目标。

(三)项目时间管理的方法

项目时间管理主要方法主要分为两种。一是关键路径法(CPM)，该方法属于数学计算的项目计划方法，主要利用网络图表示项目的各项活动进度以及相互的关系。项目工作人员在此基础上完成了网络分析，并在计算网络空间的基础上确定关键的路线，在优化网络的基础上计算项目最短完成时间，做好成本费用的控制工作。箭线图与前导图属于关键路线法不同绘制方法，其中箭线图被称为双代号网络图法，主要表示结束与开始的逻辑关系。但箭线图存在自身的缺陷，无法表示实际的逻辑关系，因此需要采用虚工作的理念——即在双代号网络图中，只表示其相邻的前后工作之间相互制约、相互依存的逻辑关系，既不占用时间也不消耗资源的一种虚拟工作。前导图法被称为单代号网络图法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法：矩形是节点，代表项目任务；连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系。前导图法表达了开始结束、结束开始、结束结束以及开始开始四种逻辑关系。关键路径法是寻找关键路径及其时间长短来确定项目的完成日期和项目总时长的方法，因此优化关键路径是一种提高工作效率的有效方法。

二是时间坐标法，管理学家科维认为一个人很难同一时间处理两个以上的任务，更无法保持高效性。对此，同一时间处理多个任务时，应作出抉择，将时间用在最重要的项目上。工作人员应针对性地制定时间管理坐标，其中横坐标为轻-重，纵坐标为缓-急，将整个坐标分为重要紧急、重要不紧急、紧急不重要以及不重要不紧急等四个象限。根据矛盾原理我们可以确定事情的紧急与重要程度，从而找出重要且紧急的事情，杜绝工作效率低的问题。这样在项目管理中，通过时间规划可以更好的计划、执行项目，将多数的资源放于重要项目上。

二、项目时间管理实施

(一)确定项目目标

实施项目的过程就是实现一系列项目目标的过程，因此确认总项目目标及各层次子项目目标是项目时间进度管理中尤为重要的一部分。项目目标主要指的是在既定时间内，工作人员为了达到预期的效果必须完成的各项指标，比如工期指标、投资指标以及质量指标等，且这三个指标之间存在相互制约的关系，相辅相成。项目目标应该是被清楚定义，并且可以最终实现的，工作人员还应在结合市场环境、财务指标以及经营方针等因素的基础上确定项目的目标，并确定具体的制造与运行状态。以某互联网公司为例，为了维系公司app的现有用户留存并持续吸引新用户，公司决定在app内制作H5游戏来吸引在app内进行长时间的操作稳定用户群体。项目组设定了具体的项目管理目标，明确了开发周期为3个月。在项目组成立时，项目团队人员结合自身工作需求以及技术开发要求，对项目周期进行了分析估算，并在确定关键路径时分解项目任务，确定项目时间的风险因素。之后项目团队人员结合风险因素做好资源的分配工作，准确划分工作职责，建立不同工作区域的沟通协调，追踪准备状态，避免发生项目时间风险。在项目进行期间，团队应结合以往工作中出现的问题注意增加重要的里程碑节点，不断优化关键路径确保有效的控制项目时间的基础上按时完成设计开发任务，形成工作上的闭环。

(二)分解任务与梳理关键路径

1.分解任务

为了提升前期项目的执行效率，工作人员应在每个任务中贯穿项目的执行策略报告，并根据团队的职能执行情况、区域划分情况以及项目验证情况分解任务。在本次项目中，项目可以根据执行团队的职能被分为流程设计组、视觉设计组、前端开发组、后台技术组以及运营维护组，并在多方合作的过程中完成项目开发任务。同时，还应根据具体的开发环境将项目分为：设计阶段、开发阶段、测试阶段和正式上线等区域，将区域贯穿整个开发周期中。根据项目上线前测试验收的指标将时间管理工作分为：用户研究、设计准备、设计、技术开发、原型测试以及原型验收等环节其中原型测试中要包含对系统流程顺畅度的测试以及程序稳定性等环节。任务分解的关键在于明确任务执行的责任人、资源配置以及时间节点等内容，不断细化执行方法。在明确项目责任人时应结合项目周期特点，确定有效的层级关系与交叉关系，从而在充分利用内部与外部资源的基础上做好资源配置，在结合前期项目经验的基础上估算任务的完成时间，提高任务的完成效果。

2.建立任务关系

完成任务的分解工作后，还应结合其重要程度将任务分为“一般、重要以及里程碑”等层级，其中里程碑属于项目完成阶段的关键分界点，代表了前一个阶段任务完成的时间节点，以及后一个阶段任务的启动时间。每个项目任务存在相互制约关系，分为“前置、后置”、“同时结束”、“同时开始”等内容。且还应详细划分任务的层级，即“任务-第1级子任务-第2级子任务”等，且明确执行权责，避免管理紊乱。由此看出，本次项目时间管理的创新点便是确定任务层级并建立合理的层级管理人员结构。同时，在分解任务时还应明确任务的实际完成周期，根据任务之间建立的完善关系，利用专门的项目管理软件确定具体的关键路径。在项目时间管理过程中，关键路径占据十分重要的作用，项目经理会在直接管理过程中识别可能存在的风险因素，并针对项目的实施情况及时解决资源配置与升级问题。关键路径的管理属于动态过程，项目人员需要不断优化梳理，明确项目的进度管理核心要素。在项目时间管理过程中，工作人员应结合项目的实际进行情况采用资源专属配置、资源优先配置以及拆分关键路径等方法，当发生突发事件时，还应结合当前项目的实际情况优化关键路径，提升实施效果。

(三)项目前期准备

工作人员应做好项目任务的分解工作，明确具体的时间管理路径，并结合此进行资源调整工作，在“人员、设备、技术”等方面进行有效梳理，避免项目执行期间出现不必要的等待时间。同时，相关工作人员还应划分执行团队的各层级关系，做好机构组织的细化工作，真正在各个管理环节中落实项目任务，做好项目时间管理资源的协调工作，实现集中管理。

项目前期准备还应做好风险的分析工作，风险对项目所需时间有着重大影响，首先应在关键路径的时间管理过程中找出项目的风险因素，尤其是潜在的风险因素，之后在结合前期项目经验的基础上，明确项目的改造内容与各环节配套机制，在团队讨论后得出具体的风险因素，并考虑风险影响在每项活动中所需时间。其次应做好资源的分配工作，调整关键路径时应采用专门的独立团队，且项目前期应准备足够的工具，确保调整效果，逐步减少每个关键路径任务环节的完成时间，真正做到优化调整。同时，还应针对项目时间管理的经验教训建立完善专门的知识库系统，做好用户分类及市场调研工作，确保最终上线产品和用户的匹配程度，避免造成与用户群体的不相符，提高产品对用户的针对性，增大产品在用户维系上的作用。除此之外，还应该在原型测试阶段，增加原型测试的任务分解将需要实现的功能进行划分，确保各组明确工作任务，协调合作，在提高工作效率的基础上减少bug和修改环节，避免浪费时间。再次是建立组织机构，在确保项目管理团队权威性的基础上明晰结构层级的划分工作，确定每位工作人员的具体职责，并做好信息的整合与发布工作，充分提供项目团队的执行能力，在合理调配资源的基础上集中解决核心问题。相关工作人员应结合原有人员的组织架构，将职能部门经理划分至不同的管理区域，并为每个项目区域制定专门的职能部门负责人，在提升项目团队工作效率的基础上，确保其执行权威性。通过建立交叉层级结构可以集中管理项目信息，打破各部门之间的藩篱，且还可以确保中层管理人员在共享信息的基础上，促使基层人员更为全面系统的利用信息资源。最后为应用检查清单，相关工作人员应在项目前期的准备阶段结合每项工作的实际情况确定计划的预期完成时间、区域负责人、进度状态等内容，之后在落实每项准备工作时采用PDCA循环控制方法。在本次项目时间管理工作中，应利用Checklist汇总每项准备工作的数据信息，确保前期准备工作的完备性，且期间应做好组织跟踪工作。同时，团队期间可以采用头脑风暴方法，集合各组人员工作需求促进准备工作的顺利完成，确保准确性与细致性。

(四)项目进度管理

工作人员在项目进度管理工作中应采用实时追踪方法，且其属于动态管理过程，整个项目进度管理包括应用项目风险管理工具、优化调整项目进度、控制突发事件风险以及总结经验教训等方面。

一是应用项目管理工具，比如会议、项目墙、报告等。项目管理工具可以准确清晰的描述项目时间的管理状态，在确定关键路径发展趋势的基础上明确相关问题，并据此制定下一步的行动计划。在本次项目时间管理过程中，会议包括周例会、晨会等方面，且项目总监(上级领导)、经理层以及核心负责人员均属于晨会的参加对象；除了上述人员外，业务支持部门人员以及项目成员代表等属于周例会的参与对象。在汇报基层项目进度时，项目经理层人员应采用周报与日报的方式，及时将项目实施情况汇报至上级领导，其中日报应包括各区域项目每日的完成情况、项目进度状态、项目存在的问题以及下周的计划等方面，以便各区域工作成员与项目总监及时了解项目的实际进度。周报主要体现项目时间管理的实际情况，并据此制定下周计划，体现项目的整体进度运行状态，以便领导层与相关业务人员及时了解项目的实际运行情况，针对性的给予相关支持。项目工作人员应在结合项目设计开发需要以及目视化标准的基础上制定项目墙，标示不同阶段，项目工作的实际完成情况。项目团队通过使用项目墙可以更为清晰的了解项目的整体进度情况，并在对比差距的基础上及时解决资源协调存在的问题，并完成项目细化工作，及时启动并实施。

二是项目计划管理，工作人员根据项目的执行情况实时更新项目进度表，且相关管理软件中也应同步更新，并在搜索关键路径的基础上确定之后的行动计划。同时，还应将项目工时记录表纳入项目时间管理工作中，做好任务的分解工作，并在统计每个基础项目所需时间与资源的基础上，记录项目的完成情况，之后将所得信息输入至原有的项目进度表中，针对性的更新任务工时，在调整优化项目进度表的基础上准确管理关键路径。项目实施期间难免会出现突发事件问题，为项目进度管理工作带来了一定风险，因此在项目进度的执行期间，工作人员还应及时防控风险因素，确保项目进度的准确执行。为了有效评估项目的可行性与备用性，项目管理人员应建立专门的风险应急团队，且上级管理层人员做好资源的协调工作，从而有效保障项目计划的顺利实行。

(五)项目授权管理

项目实施期间，上级领导(单位)应给予项目经理人员一定的权限，在缩短项目决策周期的基础上提升工作效率。同时，项目经理也应给予团队成员选择权利，使其在工作执行期间具备绝对的决策权。同时，项目团队成员还应在职责范围内，在结合自身工作需求的基础上，明确项目的执行目标，制定完善可行的实施计划，从而切实做好资源的控制工作。除此之外，项目团队工作中，上级领导(单位)或经理人员应充分信任每位成员，在高效完成各项工作的基础上给予必要的指导，从而获得预期的项目效果。但在授权管理中也应规避及防范可能发生的风险，明确各层级授权边界，在提高项目运营效率的同时，有效避免风险事件的发生。目前在部分银行业项目中，存在授权管理较差现象，由于银行所属金融行业，为了规避风险从而领导层给予项目经理人权限较小，或团队成员所有工作都需上报经理人。此类授权管理问题导致项目时间管理存在严重问题，往往该银行上级单位或领导审批时间较长，从而项目时间管理无法正常进行，经常性出现项目计划偏差，关键路径时间拖沓过长等问题。