浅析高职院校中的教师绩效管理方案

马梅娜

(陕西国防工业职业技术学院，陕西 西安 710300)

本人认为一个科学合理的绩效管理方案至少要包含三个维度：目标管理系统、绩效考核系统和激励反馈系统。

一、目标管理系统

(一)学校目标、部门目标要合理可行且能细化。学校管理目标属于目标系统中的高层建筑，学校的大目标要具体可行，在教师管理方面的目标要符合目标管理的SMART原则。部门目标要切合本部门专业特色，比如工科的部门目标在学生的实践操作方面就要有具体的要求。

(二)个人硬性目标要将学校的大目标、学院的分解目标结合。由学校的大目标、学院的分解目标得到的教师目标我们且称为个人硬性目标。教师个人硬性目标是激励性目标，这个是让教师自己为目标的达成负责，学院给予教师足够的权利，重点关注结果。

(三)个人硬性目标要与自己制定的发展目标比对。教师自己制定的个人发展目标和学校对教师岗位要求及职称晋升的个人硬性目标比对，尽可能做到一致。

二、绩效管理系统

(一)绩效考核过程控制。在高职院校进行绩效考核过程中，要制定完善的绩效管理方案，主要内容包括教师绩效管理计划，教师绩效实施管理，教师绩效考核方案，教师绩效反馈面谈及绩效考核结果应用。

(二)绩效指标定义清晰。绩效指标也就是绩效考评的KPI关键绩效指标，在定义的时候要定义明确。

(三)多种考评方法的使用。包括(1)检查评比模式：这种绩效考评模式是在高职院校常用的，学校的中期检查、教学评比都是这种绩效考核方法的应用。这种绩效考评模式是按照教师岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核指标众多，但每个单项指标所占权重小，评价标准多为扣分项，较少有加分项，由各个部门或者教务处组成考核工作组，对每个教工逐一进行监督和检查。但是这种模式的考核有两个缺陷：一个是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。(2)共同参与模式：共同参与模式是要求老师共同参与学校管理，运行和评价。这种方式有助于教师责任感的提升。通常具体的操作是将目标分解细化，由校级目标分解系部目标，由系部目标分解为教研室团队目标，由教研室团队目标分解到每个教师的岗位目标，这样共同参与能不能产生理想的效果，首先就取决于有没有科学合理的目标。同时，作为每一级的考核管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题时及时与教师沟通协商处理，确保共同参与目标进展顺利。于此同时，还要对运行成本做严格控制，把成本控制在合理的范围内，任何目标的实现都不是不计成本的。最后，同样还要有考核评估对目标完成度高的团队或个人按章奖励，对失误多影响整体工作的团队或个人按章处罚。(3)德能勤绩模式：这种方式是传统的设计绩效考评表格，有德、能、勤、绩等维度，每个维度下面有若干KPI，并且尽可能的量化指标，对于不能量化的指标，按照质量、时间、成本这三个维度进行细化、流程化和行为化的转化。并且就每项指标都分别定义，并赋予相应的标准和权重，根据每个教师的具体绩效考评。

三、激励控制系统

(一)考核与职称评定挂钩。作为高校教师，最大的压力和动力都是来自职称评定。基本上现在高职院校对于专职教师的绩效考评都是和职称评定挂钩的，但是，如何合理的定制规则，也是高职院校的人力资源管理部门需要思考的。这是门艺术，与职称评定挂钩太多，容易给教师太多压力，也不利于团队和谐稳定，若与职称评定挂钩较少，绩效考评过程又得不到教师的重视。

(二)重视绩效反馈沟通。绩效反馈沟通是考核者与教师在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。通过绩效的沟通，学校才能设定共同认可的绩效目标，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，可以及时有效的掌握教师的工作情况和工作心态，也能够客观的评价教师的工作业绩。但是遗憾的是，目前的高职院校都是重考核轻沟通，有不少院校基本没有绩效沟通。究其原因，一方面，学校的直接考核者没有足够的时间对每个教师做沟通。另一方面，教师不善于表达自己工作感受，不重视工作交流。

(三)加强绩效薪酬体系设计。绩效和薪酬的结合能够有效的激励教师，对吸引和留住优秀的教师人才很有帮助。

总之，高职院校的教师绩效管理是高校学校人力资源管理难题，需要我们在实践工作中不断总结提高，更加激励教师工作效率的提升和工作热情的提高。