张华精雕医院管理

苏南地区县市级医院组团崛起，成为中国县域医疗的一股新生力量。江阴市人民医院则是这个方阵中的佼佼者，其标杆影响力，业界早已有目共睹。

在全国医改的新形势之下，公立医院无序扩张被叫停，分级诊疗体系建设加快推进。2014年担任一把手的张华，从一开始就明确提出要主动转变医院运营管理模式，着力强化医院内涵质量建设。“专科能力建设，肯定是当前县市公立医院的重中之重”，他反复对《中国医院院长》杂志记者强调。

面对苏南乃至长三角地区的激烈竞争，张华则强调立足本地患者实际需要。2018年，地方政府规划在本地成立两大县域医疗集团，推进紧密型医联体建设，江阴市人民医院承担着龙头作用。在政府的政策指导之下，张华希望通过紧密型医联体建设、五大中心建设，实现服务下沉，推进技术服务的同质化管理，将更多疑难重症患者留在本地看病。

定位医院新战略

“2014年，医院出院患者其实已经超过9万人次，此后数年有意适当控制。如果当时不控制，按照当时的增长速度，现在住院量估计已经超过12万人次。”张华指出。

实际上，当时整个舆论环境，从政府到社会都开始质疑医院规模无序扩张。张华顺势而为，也希望借此转换医院发展轨道，实现更高质量、更高水平的可持续发展。而且，医院在规模上的适度收缩，也是在顺应医保打包付费和分级诊疗的大局。经过这样一轮调整，江阴市人民医院出院患者规模，直到2018年才逐渐恢复此前水平。

“经过多年发展，医院床位规模基本够用，发展模式应该从规模扩张型转向内涵质量型。管理者今后要更加关注人才队伍建设、技术能力提升和重点专科建设。”

实际上，内涵质量型发展也是医院在长三角区域竞争环境下的必然。就周边地区乃至全国范围而言，苏南地区经济收入水平更高，城市间交通更加便捷，很多患者有意愿、有能力前往南京、北京、上海等大城市看病，尤其是近在咫尺的上海。另外，长三角地区经济社会政策一体化正在加速，政府也有意逐渐打破区域内医保壁垒，患者跨区域流动就医日益便利化。留住本地患者，医院服务能力必须尽快与大城市接轨，这是长三角地区中小城市医院面临的共同挑战。

经过多年努力，江阴市人民医院确实积攒起40多位医学博士的根底，发展形势看起来比中西部地区同级同类医院要好。不过，张华并不讳言医院内涵质量发展面临的难题。

在新一轮区域经济竞争格局中，每个城市在高精尖人才引进上都是各出奇招，竞相掀起所谓“抢人大战”。加之，县域的确不是顶尖人才的就业首选，江阴市人民医院在优质人才招录上也始终面临挑战。而且，国内医院的员工流动性越来越大，过去护士流动比较大，现在医生流动也在日益加剧，即使“来了也还要留得住”。

“2020年的医学毕业生招录，从今年9月份就开始启动，希望能到11月份就基本确定下来，保证招录质量。”面临挑战，医院也要去“抢人”。“过去人才招聘一年一个轮次，现在三个月就可以启动一轮”。

在这样的大政策下，张华争取到地方政府的政策扶持，希望在高端人才引进上获得主动权。“紧缺人才的招聘，隔天就可以启动。而且，“医院也争取到政府的支持，顶尖人才政府配置50万元奖励，医院也会配置等额科研启动经费”。

除了上述优秀人才激励政策，张华补充，人才培养还是要立足本地实际，强化对既有人力资源的提升。目前，医院通过各种渠道把医生送到北京、上海，甚至美国、加拿大，短则数月，长则两年，始终还是要自己孵化一部分。

杰出业绩奖

Outstanding Award

获奖理由

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

他是一位实干家，面对改革，从未有丝毫迟疑。

转变运营管理模式，强化内涵质量建设，他为县级医院树立完美标杆。

深耕精细化管理

做强做精医院专科早已成为共识，但是实现途径各有神通。张华的策略则是，以加快推进现代医院管理制度为引领，向精细化管理要效果。

医院在宏观上转变发展模式之后，科室资源配置也要转换思维，科室发展不能一味铺摊子。张华对职能科室和业务科室提出新要求，决策前要跟医保、卫生部门去求证数据，要认真分析本地疾病发生率、本地患者外转比例、本地医院资源配置情况。

一些病种，医院能够拿下本地住院患者八成以上，资源配置要保持持续领先地位。有些病种，患者在医院手术比例不到五成，可能需要重点突破，人员招聘、设备添置上有所侧重。有些病种，服务能力已经具备，患者就医比例依然偏低，可能是本地患者对医院服务能力不太了解，或许更需要的则是对外宣传。张华举例指出，不同科室，资源配置情况自然不同，“要拿数据说话，不能凭空想象，也不能凭经验来做事”；始终要坚持“以需求为导向”，决策要“切合本地实际”。

除了资源配置，内涵质量型发展理念也贯穿到医院日常管理工作。张华自2014年以来，不断调整全员绩效考评体系，希望借此转换提升发展轨道。医院从2004年开始建立起一套以科主任绩效考核为核心的全员考评体系，一直沿用至今。从普通医生成长为一把手，张华自己一直都参与到这样一套考评体系的持续改进与完善中。

以科主任考核为切入点，年度考评成绩跟科主任绩效考核、评聘管理适当挂钩。据张华介绍，科主任考评基本框架包括个人情况（15分）、医疗业务（50分）、教学科研（15分）、科室管理（20分）共四大方面。

这么多年以来，体系大框架基本没变。医疗业务始终占据大头，在100分中占据50分，其他方面大体也如此。不过，医院工作在不同阶段的考评侧重点不同，每个方面的指标及权重构成一直在调整中。

“过去，医疗业务考评指标占50分，大致是25分跟数量规模挂钩，25分则跟质量安全挂钩”。张华根据医院发展实际情况，对此进行了多轮结构优化调整，数量规模的考评权重分值逐渐调到17分、13分，直到现在的8分，而质量安全的考评权重分值则不断调高，直到现在的42分。

“胃肠外科、肛肠外科的考核，作为三级甲等医院临床专科的功能定位，就是要紧盯直肠癌、结肠癌、胃癌等病种的三四级手术；一些相对简单的手术，可以放给具备条件的基层一二级医院来完成。”张华举例补充。“管理层要通过考核指标权重的调整，释放出更加关注内涵质量的信号”。目前，医院开始大力推进以医疗集团为主要形式的县域紧密型医联体建设，积极加快双向转诊和服务下沉，并同步将相关工作要求纳入考评体系之中。

医院的惯例，一直是在年中进行初评，提醒中层干部和各条线员工查漏补缺，年底的最终考评成绩则会跟绩效分配、评先评优、职称及岗位评聘挂钩。而且，医院在中层干部考评中严格实行末位淘汰制，也确实有部分科主任因此被免去行政管理职务。同时，医院一直坚持考评方案、过程和结果公开透明，以此激励全体员工认准目标、持续改进，进而推进医院在各个层面的高质量发展。