黄国英修己安人

曾经一心只想做一名好医生的黄国英，在担任院长12年后，面对记者，可以从容不迫阐述“领导力”的内涵。十数年间，身处的岗位改变了他，而他也改变了一家医院。

2007年，无论对复旦大学附属儿科医院（以下简称“复旦儿科医院”）还是黄国英来说，都是极其不平凡的一年。

该年，黄国英任复旦儿科医院院长，职工、老百姓、政府期待的新医院落成。建院55周年之际，复旦儿科医院迎来新的掌门人、新的发展环境和随之而来的新机遇。

次年，医院主体从枫林路搬迁至新医院。鸟枪换炮后的医院，条件得到空前改善，全院上下心花怒放。复旦儿科医院进入新的发展时代。

一张全新的图纸摆在黄国英面前，等待他带领全院职工去描摹、绘就。此后十年间，各类排行榜、各类评审评价及国家儿童医学中心等认可和荣誉，一次次为复旦儿科医院的腾飞做了注脚。

黄国英带领下的复旦儿科医院已经“换了人间”。

“四化”引领内部建设

2008年搬入新院区后，医院业务量以超过预期的速度增长。600张床位迅速饱和，增加到800张；门急诊量一路飙升，从日2500人次跃升到4000人次，直到今天的近9000人次。

业务量迅速增长，黄国英考虑的是医疗安全和质量及学科的亚专科化。2008年，关于医院的发展方向，黄国英组织员工开展了大讨论和头脑风暴。2009年，医院开始着手制定“十二五”规划和医院发展目标。

结合医院发展定位、在国内外的地位及上海建设“亚洲医学中心城市”的背景，黄国英大胆提出打造“亚洲一流儿童医学中心”的愿景，并将之写进“十二五”规划。

目标高远，实现目标的方案、路径、策略必须一一明确。而这个路径就是“标准化、专科化、信息化、国际化”的“四化”建设战略。

标准化是医院内涵建设中管理、质量、流程、服务的标准化。医院以等级评审、质量与安全评审评价体系作为建设要求，并参考JCI国际标准等，持续构建基于安全质量管理的标准化体系。

专科化是学科细分和集群发展的必然趋势。持续实施专科化战略后，医院的临床专业医技科室达到50个，一大批科室主任几年间迅速成长为国内知名的学科带头人。

信息化建设的重要性毋庸赘言。作为一把手工程，在黄国英的支持下，医院信息系统已经深入到业务的方方面面。通过HIMSS EMRAM 7级国际认证以及国家互联互通标准化成熟度四级甲等认证，证明这项工作卓有成效。

要打造“亚洲一流”，国际化是必然的战略路径。在黄国英眼中，国际化的标准是“国外专家乐意到你这里来交流，也很乐意请你去交流”。目前，复旦儿科医院与25个国际著名的儿童医学中心保持着密切联系，联合建立了11个国际合作培训项目并向全国开放，为全国培养了10000余名高级儿科医护人才。

实际上，“四化”建设一直贯穿于复旦儿科医院各项改革与发展中，为医院发展提供了源源不断的动力。

卓越贡献奖

Excellence Award

获奖理由

“四化”方略强内核，医联体建设铸外延。

国家医学中心号角嘹亮，儿童专科独领风骚。

他不惧未来，不念过往，带领复旦儿科“换了人间”。

医联体助推外部拓展

要成为“亚洲一流”，闭门造车显然行不通，黄国英要让复旦儿科医院彰显大胸怀、大格局。

2015年，复旦儿科医院牵头，联合全国12家大学附属儿童医院建立了儿科发展联盟。高水平、跨省级、横向的联合，最终形成了中国儿科发展国际论坛、中国儿科青年学者论坛等品牌项目，为全国儿科发展搭建了高端思想碰撞、交流学习平台。

而先于儿科发展联盟建立的儿科医联体则经历了四个发展阶段。

2014年，复旦儿科医院联合8家复旦大学附属医院组建“复旦大学儿科医疗联合体”。通过“三平移”（管理、技术、品牌平移）和“四统一”（统一医疗安全和质量要求、医疗服务模式、学科发展规划、信息化共享系统），儿科医联体内部实现儿科同质化发展。

2016年，医联体进一步下沉到整个闵行区，通过“三平移”和“四统一”，13家社区卫生服务中心儿科实现快速发展。该模式受到上海市政府关注，全市推广。复旦儿科医联体也进入第三发展阶段。范围扩大至上海市南片区后，复旦儿科医联体成员单位扩展至86家，服务人口800余万。

复旦儿科医联体外延不断扩展，该模式在复旦儿科医院托管的厦门儿童医院、海南儿童医院生根发芽，一些兄弟单位也纷纷借鉴、实践，取得良好效果。这是第四阶段。

“在医院推动下，各级政府从最开始的倡导、引导到后来的要求，再到后面的政策配套、大力推动，使得医联体效果越来越好。”黄国英无疑道出了改革的逻辑和复旦儿科医院推进这项改革的意义。

除了儿科发展联盟和儿科医联体外，复旦儿科医院还推出了覆盖全国的远程儿科协作网。协作网在原来单纯的进修学习、专家派遣基础上，实现全方位的远程协作，包括远程会诊、手术指导、管理交流、学术会议、课程传播、科研协作等。在黄国英看来，该模式其实就是远程医疗与互联网医院的雏形。这个远程协作网在学科辐射、技术支持，特别是援边扶贫工作中正在发挥越来越重要的作用。

除此以外，黄国英还大力支持医院开展“关注患儿就医体验”行动计划、医务社工、志愿者活动以及设立扶贫救助专项基金等，不断改善服务和救助低收入群体。他说，一家儿童专科医院，不仅仅是所在地区孩子们健康的保护神，而且还应该是这个地区一张充满温暖的名片。

国家儿童医学中心启航

一系列内部改革和外部拓展，得到了政府、行业和社会的认可，复旦儿科医院的品牌也越擦越亮。2017年，复旦儿科医院获批国家儿童医学中心。

新的起点、新的站位、新的使命。黄国英分析，成为国家儿童医学中心后，复旦儿科医院将聚焦儿童疑难危重症的诊治、儿科高层次人才培养、儿科临床研究成果转化、公共卫生政策出台的顾问和构建全国儿科命运共同体。

新的形势下，黄国英又适时提出“1461建设方案”。

“1”为1个扩建工程。医院病房综合楼在原有800张床位的基础上新增450张床位以及设施一流的儿科临床技能训练与考试中心。

“4”为4个支撑平台，即远程医学部、儿科研究院、儿科学院和国际协作交流部。

“6”为6大临床中心，通过整合现有的临床专科，组建儿科疑难危重症临床中心、新生儿临床中心、出生缺陷临床中心等6大学科群。

最后一个“1”为围绕着国家儿童医学中心定位确立的10项重点任务。包括儿科疑难危重症的诊断与治疗、儿科临床技术骨干和学科带头人培养、全国多中心大样本临床研究等。

黄国英透露，作为国家儿童医学中心，复旦儿科医院将服务国家发展战略，建设集医疗、科研、教学、预防和管理“五位一体”的儿童重大疾病防治和儿童健康管理的国家级医学中心，领航我国儿童专科医院和儿科医学发展。