关于传统传媒业项目管理及核算探索

史宏伟

[摘 要] 文章基于传统纸媒公司在应对新形势新发展情况下，对更持续、更均衡的发展项目进行了思考和探索。传统的综合性纸媒公司（以下简称公司）虽然受到网络和新兴媒体的冲击，但传统媒体和新兴媒体不是取代关系，而是迭代关系;不是谁主谁次，而是此长彼长;不是谁强谁弱，而是优势互补。以上表述不仅局限于宣传方面，在运营上也是相互促进。

[關键词] 传统纸媒;项目管理;费用包干;海星型组织

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.34.083

1 目的意义和前景

纵观大环境，由于近年东北广告市场总体上仍未摆脱低迷状态，在恶劣的广告经营环境下，传统纸媒公司除政府补助外，生存面临巨大挑战和机遇，企业经营者也在考虑利用互联网和新兴媒体，向管理提升等要效益，创新发展思路。公司需通过多种途径增加经营收入。项目作为公司增收的组成部分，是公司未来的一大赢利点，在发挥不同项目自身优势和特色前提下，与时俱进、与新技术融合，向项目要效益，更好地为推动媒体融合发展这个大文章做出更大贡献。

2 项目初始设计理念

无论是全面深化改革、适应经济新常态，还是贯彻新发展理念，都需要进一步解放思想，解放和发展生产力，用创新的思维和办法应对、解决前进路上的新情况、新问题。

项目的本质也是广告的一种，严格意义上讲，自我理解，项目属于“窄告”或者“精准营销”， 用精准的语言文字，去向精准的目标传达。项目向全员公开、开放，在项目上形成“全员业务，全员财务”的局面。项目的总体设计初衷是充分利用公司自身及其周边的资源，对公司资源充分整合和组合，进一步拓展广告渠道范围。跳出纸媒的单一思路，允许内包、外包、混合包，向全员公开，给予不同的项目支持。充分调动员工的积极性、主动性和创造性，来实现公司与周边、员工的共赢。通过开展各类活动，综合发挥好平台的整合作用，提升公司影响力，增加经营收入。项目设计必须传统与灵活相结合，充分发挥船小好调头的特性，及时调整和适应客户的需要，满足自身需求。项目试点成功后，“走出去”，到异地同类资源承包当地的资源，充分利用已成功经验的“知识产权/授权管理” “线上线下相结合”等方式去提供思路、复制成功经验，用“无形资产”来创收，增强公司持续的盈利能力。在项目制度的设计上，先总结一下项目“失败”的一些通用原因，例如政策或立法本质上无法推行，存在执行问题，是人治而不是法制;政策朝令夕改;缺少支持或保障;时间规划不切实际;需要与很多项目同时抢夺资源;资源不充足;团队成员被抢走;规划不当;标准不固定;缺乏预算管理或管理不当等，基于此，制度在考虑通用惯常的失败原因基础上为了规范公司项目合作的运作和管理，保证项目的安全和有效增值，实现项目决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，结合本公司实际情况来制定，制度以公司红头文件程序审批、公开下发并存档。同时在项目运行和试运行过程中，吸收和采纳各方面的意见和建议，调整完成后，政策需保持持续和稳定，不因公司的领导变更而变更等。公司项目管理的职能管理部门为公司项目管理部等部门，在组织架构的设置上由总经理直管并对总经理负责。资源方面既有保护和竞争机制，又有合作。对于项目本身的管控，更多地采用“负面清单”的管理形式来进行，尽量给予项目组以自主权。但在实施过程中也要避免硬广以项目的名义来充抵，变相地给硬广打折，扰乱公司价格体系稳定和影响公司自身声誉的现象。

关于项目的初选与分析，各项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包含但不限于：市场状况分析、项目情况（预期成本）、项目预期回报（分阶段）、项目风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）、项目的筹资能力、项目的外部环境及社会法律约束等。

各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由项目负责人提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司主管领导审核。主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，应给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

3 关于项目的审批与立项

各项目的立项应以本公司的战略方针和长远规划为依据，在公司营业范围内，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化;项目的审批权限要精简，对“三重一大”的适当扩大审批层级。重大投资项目，应由公司项目管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管领导审核后按项目审批权限呈送总经理、总经理办公会或董事会，进行复审或全面论证;项目管理部对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。 经充分论证后按照授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签订之合同，均视无效。

4 项目组织实施与考核

项目成功实施的关键除了项目本身之外，就是项目负责人及其成员，在“人+流程=成功”的公式中，分两部分来确定，关于流程，体现在上述的制度中。关于人，项目负责人的选择是关键，需具备优化资源的能力，用更少的资源来完成更多的事。最少的投入换来最大的产出。项目形式不同，项目负责人产生的过程也不同。有的自带项目，有的项目需要进行竞聘，需领取要完成的既定目标或预期目标的“任务”。

富有开拓性的公司正在将自上而下的金字塔结构替换成网格状的结构，其中，每个网格代表一个自我管理的团队。各投资项目的业务团队由项目负责人负责组阁，报公司总经理核准。项目组本身的设定定位形式是海星型组织，是复杂的自适应系统，是扁平化、网格状的组织结构。海星型组织则比喻像海星一样灵活的企业，因为海星在遭遇创伤而失去肢腕时可以快速再生。脱离母体的肢腕也可以恢复生命并自行成长为新的海星，这与灵活的企业中自主工作的团队很相像。与之对应的是蜘蛛型组织，用蜘蛛比喻官僚统治，因为蜘蛛的身体由一个中枢神经系统控制，无法抵御严重的创伤，这与凡事都依赖顶层机构来做决策的官僚统治极为相似，其更适用于控制式的管理方法。

海星组织的若干特征：组织中的任何一处都可以产生项目，甚至外部分支机构也可以产生许多项目。团队中的任何成员都是“领导者”。参与者自主行事，角色不固定且不断变化;任务“根据需要”来完成，决策随时随地都在进行。这一体系不仅仅是为了效率，更重要的是为了响应速度与创新。团队成员的能力充分信任，采用透明性问责制。

对于公司对外投资项目，应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：属于公司全资项目或控股项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制订员工责任制、生产经营计划、发展战略以及具体的运作措施等。接受本公司的财务检查，每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理;属于投资项目非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，开展工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

对于公司内部初创项目，公司需大力支持和扶持，形式和方式多样，例如版面和价格等方面。价格体系按项目形式不同，支持的形式也不同，原则上同一类型的项目价格体系是一致的。承担版面定位的任务，项目宣传版面不高于一定比例，有广告则优先，因同步承担板块任务，毕竟未来的趋势是“版面专刊化，专刊产业化”，需要长时间的培育和养成，所以，对项目的盈利要求要从长远考虑，兼顾眼前，而不是反之。当然，公司总是要盈利的，所以对成本的要求，是暂时涵盖成本，这里的成本理解为常规成本，不能超出“承受之重”，仅要求承担变动成本是基础，如果再分担一些固定成本就更好了。当然，要结合企业的实际情况，如果预期拿出一定的成本来宣传版块、培育客户，那么项目创收的“收入”能抵减一部分“宣传支出”也属于开源节流中节流的部分，此时的成本就是另一种计算和考核方式。

5 项目的考核机制

通常对项目的考核是，在时间节点内完成并且不超出预算，但是否实现了项目成功的首要指标：达到或超出预期了吗，是否实现了长期战略经营目标、质量要求。是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源，提升士气。考核应重视过程建设，偏向结果导向和考核。

对项目的考核制度和定期评价，按项目本身盈余情况来计提项目组绩效、提成和奖励机制，赋予项目组权力，对绩效的二次分配权，也不再由公司干预和界定原有的好图、A稿等的“多重奖励”，相应的费用也由项目组自己控制，公司不再强行介入活动组织等相关事宜，由项目组自行安排。公司对项目团队以及投资部建立以业绩为导向的项目考核机制，并签订经济责任合同书，明确责、权、利的划分，确定经济考核指标。对以资金投入为主的项目，公司根据每个项目具体投入资金情况以及市场情况确定考核指标与激励机制。

对以利用现有媒体资源为主的项目，主要考核指标系回款金额，实行费用包干（包括项目团队薪酬、项目所属费用），按年度（或者季度或者月）进行考核。公司财务部核算确定媒体成本价，费用包干比例举例如下，具体可根据公司实际情况编制：回款额达到媒体成本价以上的，费用包干比例为15%;回款额达到媒体成本价1.5倍以上的，费用包干比例为20%;回款额达到媒体成本价2倍以上的，费用包干比例为25%。

对每个项目设立考核期，考核期内业绩达不到要求（例如回款额低于媒体成本价）的项目，项目管理部应建议结束项目;为充分利用现有媒体资源，鼓励项目发展，对于项目培育期可制定相应的扶持政策，由总经理办公会议审批。

项目管理部在项目开展过程中应积极发挥管理与促进作用，公司对项目管理部考核机制为实行费用包干，费用计提基数为符合条件的回款金额（项目回款金额达到媒体成本价以上），费用包干比例为5%（包括投资部薪酬、部门所属费用）。关于项目的考核，重要的还是跟进和反馈的机制建立、每月定期不定期召开项目分析会，就项目本身的进展情况、遇到包含但不限于资源和预算等方面的问题，形成报告及汇报、反馈、跟进机制。

6 项目的变更与结束

项目的变更包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，由项目负责人书面报告变更理由，参照项目立项审核批准。项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应做好善后工作。项目的中止或结束，应按合同约定或会议研究的结果来论证和执行。项目负责人及相应机构应及时总结清理。

7 项目核算

项目核算表单的设计分为两大部分：项目基本情况表和项目经营发生额（累计和明细）。基本情况表主要包括项目名称和编号、立项时间、项目负责人、项目组成员、联系人及联系方式（项目、财务、法务等）、项目合作期限、项目合作模式、项目所在地点、项目所需设备、项目是否有抵押金、项目是否保本收益、项目预期收益、项目分成比例、合同约定关键节点（扶植政策、退出时点）、其他备注事项等。

核算表单主要分收入、成本、利润盈余和现金流信息——关于成本的承担，初创时期/扶植期，用放水养鱼的思路做项目，给项目减负，要允许其“轻装上阵”，不能背负过多的“历史遗留包袱”，体现在财务核算上，在项目开始的一段时间，仅要求其涵盖变动成本即可，不需/无须承担过多的“固定分摊成本”，对于一些特殊项目，版面费用的计算和核实需单独研究和讨论。党和中央谈及全媒体时代和媒體融合发展，提到了人民日报数字传播公司、“中央厨房”、新媒体中心等。也是公司降低成本的参考和实际举措，富余人员组成“机动小组”，可提升人员使用效率，同样可以为项目组减负，类似的措施都可以借鉴使用。

收入方面：版面费、收益提成、固定收益、其他收入。

其中版面费方面：分为版面内（专刊，项目部-职责）和版面外项目。

形式多样-承包版面任务-单纯的付费广告，需要支付部分版面费，全包、半包;不需要支付版面费-用任务额承包可不对其要求版面费用等。

收益提成方面：与项目负责人事前约定在合作协议内。一般，按照累进分阶段的更适合。

固定收益方面：分形式，有固定、固定+分成、分成等不同的合作方式。

成本方面：分变动成本和固定成本，一般的变动成本包含人力成本、差旅办公费用、活动费用、媒体资源费等，每一项可根据公司实际情况进行细分，便于项目组成员接受、理解和控制;固定成本包含各种摊销和折旧等，因项目成员本身非财务出身，为便于理解和计算，也可以不列示明细，按项目形式或总额度按固定的分摊比例或固定额也可以。待项目进入正常运转期/成熟期，可要求其承担部分固定费用。

现金流方面：要额外关注应回款和已回款，按合同的约定来执行、跟进和考核。

项目核算作为内部的考核，其中版面的定价与实际成本之间，可以按照公司的考核办法和扶持政策等进行制定，与财报审计的角度不冲突，审计的角度是公司整体的、实际发生的成本为审计对象。科技的发展为我们带来了难得的机遇。传统纸媒在作为媒体深耕内容的同时，也要充分利用自身资源和项目等形式开源节流，坚定不移推动媒体深度融合，坚持导向为魂、移动为先、内容为王、创新为要，在体制机制、政策措施、流程管理、人才技术等方面加快融合步伐，促进传统媒体更持续、更均衡的发展。

参考文献：

[1]科丽·科歌昂，舒泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德.项目管理精华[M].张月佳，译.北京：中国青年出版社，2016.

[2]李柔桦.“互联网+”背景下传统电视传媒行业的商业模式重构探索[J].传播与版权，2016（10）.