集团公司与子公司之间的内部控制管理研究

薛晓艳

[摘 要]集团是多个相关企业的联合体，成立集团的目的就是共同开拓市场领域，扩大市场份额。集团公司对子公司的内部控制是集团公司工作的核心，无论是对于全资子公司，还是控股子公司，集团公司对子公司都起着主导作用。虽然子公司是独立的法人，但事实上与集团公司之间存在着被管理与管理的关系。集团公司不但决定着子公司的财务和经营决策，还能从子公司的经营活动中获取利益，因此集团公司对子公司进行内部控制显得尤为重要，可以说控制关系是企业集团的本质基础，企业集团内部控制体系的建立与有效实施，关系到企业集团能否持续经营、健康发展。文章首先阐明集团公司对子公司内部控制的意义，接着分析现阶段企业的现状、不足、风险点，最后提出内部控制的建议和对策。

[关键词]集团公司;子公司; 内部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.089

1 集团公司对子公司进行内部控制的意义

1.1 子公司相对分公司更需要集团公司的管控

子公司具有法人资格，与集团公司之间的关系实质上是股东与公司的关系，集团公司对子公司承担有限责任，子公司依法独立承担民事责任。而分公司是指集团公司在其住所以外设立的从事经营活动的机构，属于集团公司的组成部分，需遵循集团公司的章程，并以集团公司的名义对外从事活动，不具备企业法人资格，其民事责任由集团公司承担。因此集团公司对子公司的把控度相对分公司要难。

1.2 集团公司和子公司共同发挥集聚效应

集团公司和子公司都应发挥自身应尽作用，建立好集团公司与子公司的上下联动关系，使整个集团发挥出内部资源整合的集聚效应，有利于共同节约经营成本。因此，集团公司对子公司进行内部控制有利于公司顺应市场发展的变化，去规避风险、突破创新、团结一致、能够持续带来经济效益。

2 集团公司对子公司进行内部控制的现状

2.1 统一制度建设

首先统一规章制度，管理方式保持一致，这样便于集团公司控制子公司的管理格局，制定集团战略方向，创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。子公司的各项制度的制定以集团公司的相关制度为蓝本，并报集团审批。

2.2 统一财务系统

运用网络版的财务软件系统，直接管控子公司的账务情况及子公司的资金和财务状况。集团公司在每个财务年度制定出子公司财务目标并下达到子公司，年度考评以是否完成财务目标为主要依据。

2.3 统一用人制度及文化理念

集团公司的员工与子公司的员工一视同仁，并能在相同的工作时间保持良好的沟通。什么岗位对应什么样的人才，并且一定岗位以上的人才需要经集团公司面试选拔或经集团公司审批通过方可录用。子公司与集团公司的培训内容及风格保持一致，使集团公司里的每位员工保持一致的文化理念，使企业更具有凝聚力。

2.4 定期召开集团会议

包括集团季度和年度的经济活动分析会议及工作报告会议等。会议上可让每个子公司的主要部门负责人向集团公司汇报子公司情况，也让每个子公司负责人知晓集团公司的近期发展计划及工作安排，从而让每个子公司都朝着集团公司的既定目标和方向努力。

2.5 委派高级管理人员

集团公司还可委派执行董事或财务总监到子公司指导工作，并对子公司的重大决策及财务决定做监督和审查;另外，集团公司也可通过设立的监察审计部门对子公司履行监察审计职责，对子公司的经营决策具有相当影响。

3 集团公司对子公司进行内部控制的不足及主要风险点

3.1 管控度把握不足

集团公司对子公司的管控有双重矛盾性，既不能管得太死，又不能放得太开。一部分集团公司对子公司管得太死，这样不利于子公司积极拓展外部市场，造成子公司没有完全的独立行为能力，也没有很高的工作积极性，从而在各方面处于被动的局面，逐渐与集团公司既定目标相背离，逐渐被市场淘汰;放得太开是指一部分企业集团的权利高度下放给子公司，管理方式也十分松散，这样不仅使集团公司丧失对子公司的管控力，也造成子公司的工作效率低下且工作方向不明确，还会造成子公司忽略集團公司的利益而一味追求自身的利益，大大增加了集团公司的潜在风险。

3.2 预算指标可操作性不强

公司集团化的目的就是为了公司能从长远的角度去发展，但在现阶段的企业中，有很多集团公司没有对自身的发展前景标明一个清晰明确的方向，对公司本身的未来发展缺乏深入的计划和分析，对相关措施的执行控制方面没有进行可行性研究，导致一系列规划停留在想象的状态上，相关措施的可操作性很差，预算指标制定得遥不可及，形同虚设，致使集团公司发挥不了其应该发挥的作用。

3.3 内控体系不合理

集团公司缺乏构建科学全局性的财务制度。集团公司对子公司的内部控制很大程度上依托于财务内控方面，部分集团公司没有树立集团全员财务内控观念，财务内控体系的组织结构不合理，程序不严密，导致不能落实不同层次的财务内控职责。

3.4 风险意识不足

集团公司对子公司的主要风险点有：子公司的对外投资、资产处置、融资、合同担保、重大资本性支出、经营风险等。这些风险点都对集团的财务制度管控方面提出了更高的要求，准确的度量风险程度成为提高风险管理效率和质量的关键性因素。宏观经济因素和政治及法律因素可能给企业带来客观财务风险，而企业自身因素将给企业带来主观财务风险，在集团公司的实际管理中，一些相关管理人员财务风险意识淡薄，就会给企业发展带来很大安全隐患，企业也就存在很大的主观财务风险。

4 集团公司加强对子公司内部控制的建议和对策

加强集团公司对子公司的内部控制，关键要从“考核、权限、人事、信息”四方面控制入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行侧重面的把握。

4.1 优化预算管理加强考核控制

业绩控制是最重要的考核控制手段，衡量业绩的指标主要有收益性指标：营业收入、净利润、投资收益率等;资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等;债务风险指标：资产负债率、流动比率、资金使用率等，这些指标都可作为预算考核指标的参考。集团公司首先要关注各子公司收入、利润等指标，根据财务数据对子公司经营情况作出合理分析;其次对子公司下达可操作性的预算指标，以此加强对子公司预算执行管理监督及经济责任的考核;最后加强对各子公司年度预算的审核，检查预算执行，对关键性预算指标执行情况定期监控。总之，集团公司应该严格落实财务预算制度，优化预算管理。

4.2 提高风险防范适度权限控制

权限控制主要是指控制子公司存在的主要风险的权限。这些权限在一定程度上均反映为一定的授权额度。集团公司可以根据具体情况不授予或授予权限额度在一定限额之内。其中对外投资权和开设子公司权最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司由于没有严格管控，子公司盲目地对外扩张和投资，随之产生很多孙公司，而集团公司对此一无所知，最终因资产管理不清而导致集团公司经营出现困境。总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但在其应用和积累度设计上必须掌握个度。集团公司还要加强风险防控，对制度执行过程中及审计提出的整改问题，通过联合审计、财务会审等形式，检查跟踪整改、执行情况，充分做好事前籌划。

4.3 委派素质人才达到人事控制

集团公司对子公司的人事控制更多的是从“激励、考核、奖惩”等人力资源管理角度出发去进行有效控制。执行董事和财务负责人这两类人是集团公司对子公司最重要的人事控制。控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成，从而通过保证信息沟通顺畅来实现控制。另外，委派财务人员模式也是比较理想的集团公司财务管控模式，既为子公司保留了财务机构，又实现了集团公司的管控。集团公司可以对子公司的财务人员进行统一调度和分配，财务人员的业绩考核和管理由其统一进行;集团公司也可以和子公司之间定期进行轮岗、调换、控制子公司财务人员及财务经理等形式实现对子公司的财务管控。这在一定程度上需要集团公司通过外部招聘、内部培训等多种方式储备一批具有一定素质的财务专业人才，来解决人员素质匮乏和人员分配短缺的问题，从而稳定集团公司的管控力度。

4.4 完善数据体系实现信息控制

信息控制主要是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。信息可以包括：市场销售情况、应收款回收情况、重大执行状况、财务三大报表（资产负债表、利润表、现金流量表）、集团下达预算指标完成情况等生产运营信息。集团公司了解并掌握这些信息的目的是为了掌握运行子公司的实际情况，及早发现问题，防患于未然。集团公司对各子公司要实行财务软件系统使用的全覆盖，进一步规范会计科目体系建设，从而提高财务数据自动化程度，提高劳动效率和准确率;集团公司还要加强核算管理，要求子公司严格执行会计准则，进一步规范会计处理及财务报销流程，规避审计风险。

另外，集团公司要及时清理集团与子公司或子公司与子公司之间的债权债务，从而盘活资金，减少坏账，争取更大的利润空间。

上述四方面控制对策在实际运作中，在张弛度的把握上应该针对具体情况作出适当的调整。四种控制手段也是相辅相成的，任何片面的做法都容易带来管理上的漏洞和风险。

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