中国国际工程企业的海外人力资源管理属地化探索——简谈中国路桥驻外机构的人力资源属地化管理

魏聪

（中国路桥工程有限责任公司，北京 100010）

中国路桥工程有限责任公司作为中国最早进入国际工程承包市场大型国有企业，在境外工程领域有着丰富的经验和骄人的成绩，承揽了一大批标志性，代表性工程。从1979年组建公司至今，在国际工程市场已经经营了40年，在全球60多个国家和地区开展业务并设有驻外机构，是中国交通建设股份有限公司海外业务的重要载体、窗口和平台。

工程管理的要取得成功，必须抓住三大要素：人财物。而中国路桥的成功“走出去”，与其人力资源管理的属地化，有着重要的关系。而随着国际工程行业竞争的白热化和中国路桥经营的国际化，如何更深层做好人力资源管理属地化也将深刻影响企业未来的发展。本文将围绕人力资源管理属地化的概念、意义和中国路桥在人力资源管理属地化中实际的经验和遇到的困难进行阐释，从而探讨中国国际工程企业人力资源管理属地化的发展趋势。

一、人力资源管理与人力资源管理属地化的概念

现代管理学和人力资源管理科学讲广义的人力资源管理定义为：为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所进行的管理工作。在实践中，人力资源管理工作包括：工作岗位分析；人力需求计划的制定；人员招募；人力的培训及开发；薪酬与福利，绩效考核，劳资关系等内容。

人力资源管理属地化，作为“属地化”管理的重要内容，目前还没有形成确切的定义和共识，部分西方研究者将人力资源管理的属地化，定义为人力资源的国际化。国际化管理强调人力资源在科学范畴内，以现代管理学通行标准进行管理，而属地化管理则更强调与所在地的管理要求相匹配的管理模式。在国际工程的语境中，由于中国工程企业“走出去”目的国大多是欠发达的国家和地区，在当地的治理体系中，与人力资源相关的法律、制度往往并不完善或者无法充分实施，而约定俗称的潜在规则却更具有实践指导意义。因此，人力资源属地化更强调与人力资源所在地域的深度结合。

本文认为，在中国国际工程企业管理的语境下，人力资源属地化的概念应该是：中国国际工程企业在驻在国（区域），以当地法律、规则、社会风俗等现实条件为背景，结合企业需要，所实施的人的招募，开发，培训，绩效薪酬，劳资关系等针对化管理。

二、中国国际工程企业人力资源管理属地化的困境

（一）劳动力素质偏低，劳动效率底下

中国国际工程企业在国际市场的重要竞争力之一就是“中国速度中国效率”。这种竞争力的重要基础就是以外派人员为核心工作群体的高素质和高效率。在海外经营的实际中，由于工程项目所在国大多是基础设施较差的发展中国家（地区），普遍缺少工程领域专业人才，属地员工的大多数劳动纪律意识和吃苦耐劳精神不足，经常出现旷工或擅离岗位的情况。对于某些工期紧，任务重需要加班的工作，属地员工大多数表现出抗拒情绪，不能很好配合，容易出现延误工期的情况。此外，在某些宗教国家（地区），在特定宗教节日无法正常开展施工，也会间接导致员工劳动产能无法保证的情况发生。

（二）中高级管理人员占比较低

目前，大多是工程企业雇佣的当地员工主要集中在普工和基层管理人员，技术和中高管理层中当地员工的占比仍然较低。一方面，这是因为现有人才的供给不足。另一方面，由于企业自身管理水平的局限性和对企业商业秘密的保护，对中高层管理岗位任用当地雇员“不放心不踏实”，缺少对当地员工的充分信任。即使有能力条件突出的当地雇员，也只能停留在基础的管理岗位上不敢提拔任用。

（三）驻在国人力资源法律法规和企业自身劳资管理制度不健全，执行力不足

目前来看，中国国际工程企业集中的国别（地区），许多都是前殖民地国家，一方面，法律法规的实践指导作用不强，或者过于强调对劳工的权益保障，弱化了对资方的权利维护，导致在企业层面无法或不愿意充分执行。另一方面，当地执法力度较弱，对未按照法律法规执行的劳资双方也缺少实际的控制力和约束力。

（四）工程现场管理人员水平层次不齐，无法保证管理效率。

工程企业现场施工管理人员构成复杂，水平参差不齐，许多国内外派的施工人员自身的综合素质有限，在语言沟通方面存在着一定的困难，当与当地雇员流畅沟通时，也会导致生产劳动效率低下。

三、中国路桥人力资源属地化管理实践

（一）与当地律师事务所和劳动部门保持密切联系，确保人力资源管理的合规合法

为保障属地化人事管理的合法性及合理性，中国路桥的许多驻外机构，在建立之初就积极与当地律师事务所和劳动部门保持密切联系。凭借公司多年的管理经验和对当地的实际情况的了解，共同制定了当地员工管理制度。驻外机构在员工招聘、劳动合同签订、薪酬福利、职业培训及员工解聘等方面都严格按照当地劳动法规定并结合专业律师的意见进行操作，既兼顾了公司和员工的利益，又规范了日常人力管理。

（二）完善当地员工管理制度

现代企业的管理特征是规范化，而规范化的基础就是强调制度建设。要实现人力资源管理的属地化，就必须立足于长远的发展，始终重视属地员工管理制度建设工作。人力管理制度建设既要保证符合当地劳动法制定，具有切实的操作性，也要明确属地员工在日常工作中的责权利。制度的建立，既保证对当地员的管理时有章可循，同时也能约定当地员工依规工作时所享有的权利和应承担的责任义务

（三）加强属地化的企业文化建设

由于国别（地区）、民族、宗教等方面的巨大差异，中国国际工程企业在海外的经营行为势必会遇到来自所在国宗教、文化的冲击。只有确保企业文化与所在国文化交汇融合，加强属地化企业文化的建设，才能保证人力资源管理和生产经营的顺利开展。而如果对当地文化、生活习俗等缺乏了解，在项目施工管理中必然会产生当地工人发生各种纠纷，甚至引发罢工等群体性时间，对项目整体进度造成不良后果，也会导致国家和中资企业的形象受到伤害。因此，在人力资源属地化管理中，要充分尊重和考虑所在国的法律、文化和社会风俗。

（四）制定当地员工信息反馈机制

人力资源管理体系的属地化，不是一日之功。因此为完善、优化属地化人力资源管理，国际工程企业应不断调整人力管理策略，通过制定员工信息反馈机制，查找存在问题，及时调整。

在中国路桥多哥办事处，为确保员工的合理诉求能得到及时、有效的反馈，办事处特别制定了一套行之有效的信息反馈机制。员工对工作当中遇到的问题提出意见或建议时，可首先向自己的中方管理人员反映，中方管理人员应耐心听取情况说明。一般情况下，可现场直接处理，遇到难以决断的复杂问题或新问题时，可在每天例会时反馈给对应分管领导或直接告知人事部门负责人。由分管领导与人事负责人共同讨论、商议。当员工向自己中方管理人员反映的问题得不到解决时，员工可直接向办事处分管人事的领导反馈意见。通过听取员工诉求，及时调查事件起因、经过，联系各方了解事实真相，尽早解决问题。在完整、有序的信息反馈渠道下，当地员工基本诉求基本能够得到在第一时间得到传递和解决，极大的增强了员工在企业认同感，同时也加强了各方纪律观念，打造出一种严谨不失灵活，高效不失秩序的公司管理模式。

（五）充分利用第三方人力资源管理公司

当前在中国国内，企业通过与专业人力资源公司合作，合法合理地管理用工，避免劳资纠纷已经成为业内通行办法。在中国国际工程企业的海外项目的实施中，充分利用人力资源公司也是实现人力资源管理属地化的高效和重要途径。

在中国路桥塞尔维亚办事处，由于塞尔维亚本国的劳动法规定了明确的员工权利与雇主义务，其中年假、请假、病假和产假政策非常优厚，在一定程度上会影响办事处经营管理的效率水平。对此，办事处通过与劳务中介合作，以既严格遵行法律义务，又保证企业利益最大化为前提，用法律规定的最低义务标准订立合同文本和制定员工制度。例如，当地法律规定，如一个家庭有3个孩子，则男方或女方可享受2年的产后假期照顾幼儿，而雇主在此期间仍需支付最低标准在全额90%以上递减工资。因此，与办事处合作的劳务中介在招聘员工时，会尽量避免录用家庭中有2个孩子的候选人。此外，在一些非必须非关键岗位如清洁工、杂役、网络维护等岗位，则通过工作外包形式交给当地专业公司运作。不仅节约了人力成本，还可避免承担雇主责任。

四、关于中国国际工程企业海外人力资源属地化管理的建议

（一）提升中方员工的“属地化”意识

要提升人力资源属地化管理水平，首先企业的管理者和人力资源的工作者自身要强化属地化意识，从文化和风俗上要接受遵守，从法律法规上要严格执行；从人员管理上要平等尊重。做到文化相融才能做到心意相通，切实做好管理工作。

（二）提升自身外派人员的综合素质和语言能力

要提升人力资源属地化管理水平，就要要求外派人员自身综合素质与属地化管理的需求相匹配，切实从源头上提高外派人员的整体水平，择优外派。例如挑选专业精通语言熟练的优质人才前往海外一线，不仅可以通过他们提高对属地员工的培训水平，用好老师带出好学生，也能保持劳资双方更顺畅的沟通交流，避免语言障碍产生不必要的误解。

（三）完善配套人力资源管理制度，加强企业文化建设

国际工程企业在海外项目实施中，既要健全人力资源管理制度体系的建设，制度规范和约束员工的行为，也要通过企业文化的建设，提高当地员工对企业的向心和信任度。最终达到当地雇员行为上接受制度管理，内心上深刻文化认同。

（四）加强与当地人力管理机构的合作

在人力资源属地化管理中，涉及内容纷繁复杂，各国家（地区）间情况千差万别，虽然可以形成统一的工作思路，但是在具体操作上，仍需要投入大量的时间精力和人力物力去逐步完善。因此，在有条件的国别（地区），充分与可靠的当地人力资源管理机构合作，既可以通过劳务派遣形式降低因企业直接雇佣人员产生劳动纠纷的概率，也可以通过人力资源管理机构掌握驻在国的劳动法律法规政策的最新动向。不仅如此，还可以通过委托人流资源管理机构代缴各类社会保险，既能减少企业人力资源管理者的工作强度，也能确保各种费用缴纳的合规合理。

（五）做好人力资源风险防范预案

国际工程企业海外经营面临的不确定因素较多，工程企业作为以劳动密集型为主的行业企业，要充分掌握和关注解所在国的政治经济动向，针对可能发生的人力资源风险制定出对应的应急预案，形成长效机制，避免因人力资源管理风险为整个企业的经营管理带来隐患。

五、结束语

在“一带一路”倡议下，中国国际工程企业“走出去”的发展潜力空前，但也面临着前所未有的挑战。人力资源管理的属地化，是降低人力成本，控制用工风险，合规合法经营，提升管理水平，融入所在国（地区）社会文化的必然选择。以中国路桥为代表的中国国际工程企业在发展中总结出了许多宝贵的经验，但也依然面临许多难题，随着国际化经营的走深走实，面临的难题也将越来越多。但是只要企业充分人资源属地化管理的宝贵价值和重要意义，对这项工作给予足够的重视和充分投入，人力资源管理属地化的水平就随着经营实践逐步提高，最终助力中国国际工程企业不“走出去”，也能“扎下根”，成为在驻在国（地区）长期经营，造福当地社会民生的真正国际化企业。