中小企业应该懂点本土化战略

雷永军

本土化战略到底是什么？

对战略的阐述，国内国外的观点很多，我更推崇中国几句俗语对战略的描述。这几句话是：

一、“好死不如赖活着”；二、“名不正则言不顺”；三、“你走你的阳关道、我过我的独木桥”。

这几句话分别告诉了我们：首先，做企业保证活着；其次，在行业中要有自己的名分；再次，无论自己是强者还是弱者，都要让自己在行业里面有制定规则的机会。

无论企业经营处于哪一个阶段，企业都会面临该用什么样的战略经营的问题。同时，每一个企业的经营战略都是风险和机会并存的，所以很多企业决策者往往在选择上犹豫不决。

好死不如赖活着

老祖宗的话说的真好，“好死不如赖活着”。

企业经营首先是要规避死亡的危险，所有战略首要的出发点都需要按照这个思路制定，才能在未来的经营中少吃亏、不吃亏。这个思想，其实就是我们经常所说的“可持续发展战略”。

我曾经走访过几次格兰仕。我们都知道格兰仕的微波炉做到了世界第一，但是格兰仕从开始做鸡毛掸子的时候，他的当家人梁庆德的战略思想就是一定要活着，然后是要活好。要活着就是要把鸡毛掸子做到最好，要活好则需要寻找新的发展目标。在活着和活好的反复演变中，格兰仕选择了微波炉，并做到了全国最大、世界最大。今天，很少有人知道这个企业创业史上有做鸡毛掸子的事情，但在广东，有不少企业都知道格兰仕“活着”的经营思想。

格兰仕在经营中很少冒险、更是很少冒让企业可能倒闭的险，所以这个企业在进入微波炉领域之后能够顺利打败欧洲、日本的企业，最终成就了格兰仕的强和大。

在乳业，在2003—2008年的竞争中，有很多中小液态奶企业也面临着生死问题。

那时候一方面是行业在快速发展、蛋糕越来越大，另一方面是伊利、蒙牛草原双雄的常温奶优势和价格战压力。市场有诱惑，也有陷阱。当时，竞争让大多数中小企业面临亏损，摆在大家面前的战略抉择正是企业生死问题。

阳光乳业就是在这个时候采取了战略调整。它的战略战术很清晰。战略就是充分发挥区域企业根据地优势，让当地的消费者了解到低温产品品质高于常温产品。采用的战术是，通过更惨痛的价格战让消费者认为常温产品是低端产品。

每一轮蒙牛向根据地市场展开大规模促销的时候，阳光乳业就积极跟进，甚至以低于蒙牛的价格向市场出售常温产品，成为中国乳业市场上为数不多有效阻止了伊利、蒙牛双重进攻的企业。

好死不如赖活着。采用贴身肉搏，即使伤痕累累，也有可能最终赢得完胜的机会。

只有解决了活着，才有资格谈能否活得更好！

时间过了2008年，伊利、蒙牛双方迎来了做利润的时代，恶性的竞争缓和下来，价格战基本被抛弃。原来的战略让阳光乳业优势的低温产品成为江西消费者最喜欢的产品。今天的江西市场，阳光乳业是第一品牌，在规模区域乳品企业中，阳光乳业的毛利和净利都有可能是最为良性的企业之一。这一切，和当年企业领军人胡霄云先生的战略不无关系。

名不正则言不顺

我始终认为，对“名不正则言不顺”的理解，中国的企业家是最有发言权的。

在战争中，中国的军事家最讲究的就是“不出无名之师”，这个思想在中国的军事政治中根深蒂固，“有名”还是“无名”实际上是个战略问题，那么，“名”是什么呢？

很多时候，“名”代表的是企业的初心，它具有企业文化和品牌策略的烙印。

海尔当年凭借“真诚到永远”的“名”征服了大江南北消费者的心。在家电业草莽阶段，每一家企业的品质都不稳定，但是服务可以稳定。海尔集团的董事长张瑞敏正是看到了这个战略机遇，果断将几十台冰箱公开砸毁，以此正“名”。这让中国的消费者在大量的投诉无门中看到了企业的决心和希望。消费者的追捧，最终凝聚成了海尔品牌的服务型品质。

当然，今天的海尔已经是大企业，不可同日而语，但在当时海尔的举动却是战略性举措。为了配合这个战略的落地，海尔进行了大量的战术落地工作和国内公关传播，最终让海尔成为中国家电业的领军企业。

领军本身也是“名”，从20世纪90年代后期到现在，全世界每年到海尔参观的企业和消费者络绎不绝，海尔的名也越传越远。

“名”的本质还需要聚焦。

在两会期间，格力的董明珠说，格力已经是一个综合性的工业制造企业，我们在模具、机床等领域已经世界领先，格力不等于家电，更不等于空调。

可是，消费者还是这样认为——格力等于空调，等于家电。可见，20 多年的在“名”上的坚持，是格力成功的一个根本要素。

对“名”的构架需要能经得起推敲，需要一个十分清晰的战术作为支撑。

在中国奶粉市场白热化的时候，河北的君乐宝乳业杀入婴幼儿奶粉市场。对奶粉行业来说，2014年，君乐宝奶粉还是个小弟弟，那一年同时进入市场的，至少有几十家企业。可是，其他企业几乎在今天都销声匿迹了。原因就是“名”的战略出了问题。

君乐宝一开始就抛出了两个“名”，一个是互联网奶粉，一个是低价130 元。普天盛道为此还提出战术思路，组织媒体、网红去欧洲、大洋洲、美洲的超市直播，直接戳破中国奶粉市场畸形的现状。

互联网奶粉让君乐宝赚足了名声，低价让平稳的奶粉市场出现了异类。君乐宝走到哪里，哪里就是聚光灯。几乎是一夜之间，君乐宝的“名”成了第一阵营。开始两年，对君乐宝的领军人魏立华和操盘手刘森淼，行业内不少企业都等着看笑话。可是，两年后，君乐宝就交出了近10 亿元的答卷。那时候，行业质疑不断，认为是数字造假，可是，又过了两年，君乐宝交出了将近50 亿元销售额答卷。这时候，没有了质疑声，因为你到市场上走走，君乐宝的奶粉在多数渠道都能够看到。

“名”的核心是要在品牌和传播上取得绝对优势，以弥补我们在渠道和其他方面的劣势。这也是本土化战略中重要的一个战略思想：永远要把握战略的主动权。

我走我的独木桥

“你走你的阳关道，我过我的独木桥。”我坚决不按照你的战略思路调整我的部队，而是要用我的战略思路影响你，让你调整你的战略模式来适应我。

中国的二万五千里长征从表面上是逃离敌人的封锁，实际上是跳出国民党布局的战略区域，重建自己可以主动的战略格局。

“打的赢就打、打不赢就跑”的游击战略是非常重要的思想突破，其根本就是坚决不钻到敌人的战略区域和战略思路中去。

比如乳品行业的蒙牛，早期发展就灵活运用了这个战略，在创业初期打出了要做内蒙古乳业第二的战略。

你伊利不是第一吗，我不和你正面竞争，我的战略就是要跟在你的背后成长，同时还要借你的品牌的势。正是蒙牛敢于走独木桥的这个战略思路打破了伊利对蒙牛的封锁，成就了蒙牛的快速发展。

看看周围的企业，我们就会发现，中国式的战略思想也包含了中国的“三”文化：一个中心，两个基本点。这个中心就是要以“可持续发展”作为中心，两个基本点就是要“有名”“有道”。

一个企业一旦能够有“可持续发展”的战略思想，它必然就能够活着，而活着的企业只要有明确的“名”和独特的“道”，它一定能活得很好，一定能够成为强大的企业。