供应链存货管理模式探讨

李文彬

[摘 要]中小型企业存货管理简单的进销存模式已经不能满足市场经济高速发展的需要，存货如果管理不好，很可能成为企业的负债，给企业带来更多不必要的消耗，阻碍企业的持续健康发展。文章从供应链的要素环节出发，整合供应链资源的角度去探析存货管理模式。

[关键词]供应链;存货管理;管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.170

随着经济全球化的趋势，供应链管理在提升企业绩效的同时，也提高了存货管理绩效，这就为推动传统要素型存货管理转为集约型管理提供了新的思路，从要素的分析管理转移到供应链的设计、整合、优化上，在整个供应链和全流程的视角寻找解决方案。

存货按照其与供应链的关系，分为生产、供应、销售环节的存货;这种分类不仅涵盖各项存货的管理要素，并且反映了存货在业务流程上的分布。1 供应链的含义

供应链是围绕核心企业，从采购原材料，中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体网链结构。

供应链主要是对信息流、物流、资金流的控制。信息流主要是指销售、订货、库存、质量、促销的信息，包括生产能力、促销计划、交货日程等;物流主要是指原材料、半成品、最终产品等存货形态;资金流主要是指信用、托收、支付条款、发票等流动。

2 供应链存货管理模式现在面临的困惑

2.1 信息不对称，沟通不畅通

企业在制度流程上不规范，系统软件无法实现各部门信息共享。一方面内部信息，部门之间沟通不畅，信息包括存货所有的要素（编码名称，数量单位，半成品及成品名称）、生产交期、销售交期等，比如销售和生产部门交期沟通不及时，采购没有得到准确的交期信息，可能影响采购部和销售部的业务开展计划，供应链上采购与销售脱节，导致有货发不出，库存积压，库房管理成本、物流成本、资金占用成本增加;另一方面外部信息，设计研发部在产品生产调研前期与消费者的互动了解不深入不彻底，后面设计的产品就很可能不能满足消费者真实需求，供应的货可能在销售环节就不能很快达成销售，存货周转速度会受到影响，后期导致积压，不得不低价销售，导致成本攀升，利润空间缩小。

2.2 供货商管理不足

企业采购前期对供应商没有做全面评估，备选不足，供应商准入的界定没有或模糊，导致后期生产供货能力不具备;企业采购后，缺少对供应商的持续关注，比如供应商经营环境变化、重要岗位内部人员变动等，都可能影响供货商生产供货能力，企业会缺少后手准备的时间及人力物力准备，采购质量数量跟不上客户需求，直接影响客户满意度下降，销售困难，存货周转慢，资金回款速度下降。

2.3 独立考虑成本核算

对于供应链存货各环节要素，独立考虑成本，如果在生产环节，独立考虑批量生产带来的产品成本节约，但在销售环节的业务不能消耗生产的供应量，导致需求小于供应量，会造成产品在生产端的存货积压，可能影响存货成本分摊的人工成本、物耗成本的反向增加，导致供应链管理过程及成本不受控制。

2.4 内控制度流程不完善

企业对外应有供应商准入机制，考评体系，对内有采购的内部控制制度，避免职务舞弊行为。进入库房入库出库单据填写不规范，不完整，甚至手续不齐，随意调拨货物，库房管理账面未及时登记入账，资产入库未经检验就发到客户手中，导致后期退货，货品来回没有做及时销售政策的变更，物流和后期维修成本升高，远远超过货物价值，企业不得不做低于成本价出售;很多企业都面临物流冰山，看到的物流成本升高，实际背后还有看不到的大量内部消耗，最后导致企业存货成本居高不下，物流成本节节攀升。

3 供应链存货管理模式困惑的解决措施

3.1 增强供应链存货管理的软硬件支持能力及信息的有效沟通

在企业信息资源的传递，有赖于互联网信息技术的支持，在软硬件管理上，一方面注意授权制度、運行监测制度、备份安全制度;供应商资源管理，对供应商持续评估，建立准入及管理系统;改进采购流程，提高效率，建立规范采购制度， 建立对库存管理的各项指标和管理制度;另一方面提升员工综合素质，通过工作效率提升，从而提升企业综合效益和企业竞争能力。企业内部和外部信息流沟通顺畅;实行6R管理，产供销各环节产品符合各环节客户需求;供应链上一环节符合下一环节需要;时间及时、数量准确、质量符合规定要求、状态符合要求、交付地点准确。整个供应链协同运作，综合成本和效率实现最低为目标。

3.2 加强供应商关系管理

企业供应链中供应商首先根据供应商类别管理，供应商询报价、样品试用管理、竞价管理、招投标管理、持续评估，同时跟进评估统计分析优化供应商关系。比如在采购量大且集中的供应商，可以在一揽子协议中明确，付款方式由之前的先付款后发货，逐步过渡到先到货验收后付款;订货下单到发货时间缩短;提高存货的性能质量，降低批量采购价格。如果直接采购或者委托外加工，企业需要与供应商一并做好双方达成的前期规划，流程管理。比如常规采购或委托外加工的计划，订单管理，收发货流程，补货流程、财务对账流程，让参与的各环节有制度有序进行，提高交货执行，增加供应商产量的灵活性和反应度最大化，达到供求双方存货成本最小化。

3.3 整体考虑供应链存货管理成本最小化

企业研发设计部提前按客户需求性价比最优，设计出客户需要的好商品，成本最低销售价格同时符合客户需求，需要从未来销售客户购买角度做好计划，优化库存结构，进行智慧协调;用先进的设计技术、生产技术、互联网技术驱动设计流程、生产流程、采购流程、ERP互联网流程再造，再驱动人工智能，驱动计划，同时数据又驱动技术升级PDCA形成整合的智慧的可持续的供应链存货成本最小化体系。

3.4 整合内部制度流程，实现供应链存货协同管理

针对部门之间信息流沟通不畅，重视物流（原材料、半成品、产成品），并建立长效衔接制度，需要把供应链整合。从两个方面，一方面按照上游工业4.0：客户需求是卖了再做，或者把不同商品变动部分作为后期生产的机动，比如家具行业的尚品宅配、索菲亚、欧派等，充分满足客户个性化、多元化的需求设计;在采购环节、生产环节、销售环节都尽可能实现零库存;方法可以采取企业销售渠道客户对接工厂，客户黏性增加，实现综合成本降低;另一方面是供应商协同：首先企业指导原材料采购;预定产能;帮助排产;帮助送货计划。比如京东供应链的存货是智能补货：海量SKU智能化管理，补货自动化，解放劳动力。其次企业通过仓间内配，提高库存周转率，提高现货率，从而提升用户体验。最后企业通过库存优化，优化库存布局，供应链可视可查，释放现金流，减低资金占用成本。

3.5 建立有效的监管机制

企业有效的监管机制，主要通过规范实施关键指标，关键人和关键流程来实现监管。第一，采购的关键指标考核。采购按时到时率，采购产品优良率，生产按时交货率。第二，供应链纵向各层管理透明化。高层管理员工用KPI监视管理决策，中层管理员工用数据分析改善作业活动，生产一线员工在生产现场收集数据。第三，通过作业人员数据标准化反映生产实际业绩、产品不良率、移动率、交付跟踪情况，KPI管理改善，促进生产标准化，生产执行效率提高。最后形成有效的反馈机制，对生产的各项瓶颈予以充分分析，促进整个供应链存货模式的高效运转，破解存货问题，也就是解决供应链问题，做到削峰去骨。企业需要非常了解全部供应链的各环节关键因素，做到研发计划、采购计划精准，采购适度，生产质量数量按客户要求准确，物流快，驱动库存快速转起来，提高库存周转，用供应链价值驱动因素实现供应链中存货最优模式的体系建设。

参考文献：

[1]于云波.基于供应链管理视角的企业存货管理问题探讨[J].物流技术，2012，31（23）：369-371，418.

[2]范宝营.企业风险管理框架下的存货管理机制研究[J].煤炭工程，2014，46（1）：144-145，148.