在学校文化融合中推动教师团队建设

李保强 郝利强

教师团队常指某个学科教学或项目教研的教师群体;推而言之，则指学校所有具有教师身份的人构成的整体队伍。教师团队建设伴随学校发展的全过程，而学校文化贯穿始终。学校文化是学校长期发展过程中积累形成的价值观和行为观，是全体成员内在理念和外显行为的有机整合。其价值在于通过一定的教育思想将某一类教师以至全体教师联为一体，凝心聚力发挥作用，保障教育工作目標的实现。

一、摒弃文化冲突，强化团队意识

学校文化是学校的一种群体性文化。由于学校团队由若干个体构成，个体的差异较大，势必会导致文化冲突的出现，诸如文化主体冲突、文化认识冲突、文化价值冲突等。

文化主体冲突。学校文化体现了多主体利益，反映了多元的能动性。从组织成员看，包括教师文化、学生文化、行政人员文化、后勤文化等;从岗位职责看，涉及德育文化、教学文化、学习文化和管理文化等。不同主体及其岗位都认为自己的角色更重要，易于导致自我中心;有些主体受学校领导特别是校长文化偏好的影响，让校长文化取代了学校文化的规划与发展;还有部分主体则认为学校文化建设应当置于教育行政部门主导下，于是被动地选择适应某一区域的文化特色，呈现“乡土化”“地方性”特征。这种盲目的“岗位自恋”、机械的“个人崇拜”、简单的“功能泛化”，不仅不利于师生自主性、全员性参与学校文化建设，而且有使学校文化畸形发展的危险。

文化认识冲突。学校文化具有多层次性。就内容而言，包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化;就形式而言，涉及校园文化、班级文化、个体文化等。由于理解上的误区，学校成员对它的认识往往存在偏颇：一是将其具象为评优规范和奖金刺激，归结为“功利制度”，带上了急功近利的色彩;二是将其混同于学校精神，虚化为“海市蜃楼”，脱离了学校的客观现实;三是将其视为社会文化在学校中的应用，沦落为“拿来主义”，忽略了学校的独特风貌;四是注重其表层的形式，演变为“自娱自乐”，忽视了文化的深刻内涵。这些认识上的思维局限必然扭曲学校文化建设的本质。

文化价值冲突。学校文化具有多元导向价值，从本体论上来看，价值观念和行动倾向上的冲突，在一定程度上阻碍了其推行的深度与广度，导致在教育教学中，它要么被动地接受市场的粗暴干预和控制，要么盲目地拒绝市场的合理诉求和参与，出现了开放取向与封闭取向、经济取向与社会取向的困惑。就此，有人根据价值追求的观念将学校文化分为升学率导向、情感导向、管理导向、创新导向的文化;也有人就行为倾向特征断定学校文化建设中存在“五重五轻”的问题，即重外化、轻内化，重硬化、轻柔化，重变化、轻进化，重强化、轻感化，重物化、轻人化。可见，价值导向对学校文化建设的成效影响甚大，不可小觑。

由于文化冲突的存在，当下学校中“酱缸文化”“内耗文化”“山头文化”“江湖文化”和“竞争文化”等都有一定程度的抬头甚至泛滥，文化的融合愿望和团队的大局意识相对匮乏。因此，教师团队建设必须先克服各自为政、钩心斗角、敷衍塞责的问题，积极倡导文化融合，鼓励教师在文化传承过程中增强知识的“内化”与“外化”，发挥文化对学校生活渗透的力量，以形成坚定的团队意识，通过统一认识，实现统一行动。

学校文化的建构过程亦即正视和化解各种文化冲突、凝聚人心、达成共识的过程。任何一个团队都应当致力于形成多数成员共同认可的认识方式、行为倾向和生活习惯，这对教师团队建设具有聚合力和辐射力。强化教师团队共识有利于化解三重矛盾：同化与顺应的矛盾——处理互动关系;共生与冲突的矛盾——处理竞争关系;继承与发展的矛盾——处理传承关系。健康的教师团队文化应当是在彰显个性、发挥个体优势的基础上，实现智能互补、协同合作、和谐共生。换言之，就是通过成员间的齐心协力与和睦相处完成文化选择、交流、继承与创新的使命，做到真正的“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。

二、立足文化融合，倡导团队行为

学校文化融合是学校建设与发展的本源与归向，是秉持人类命运共同体理念、顺应未来教育发展大势和广泛搭建教育合作平台对学校工作的迫切要求。从教师个体的角度审视，教师的发展是循序渐进的社会化历程——从早期幼稚的封闭性孤立发展，到中期成熟的开放性竞争发展，直至后期智慧的团队性合作发展。为了推动教师的快速发展，学校有义务立足文化融合意识，培养和训练教师的团队行为自觉。这种自觉能使教师客观而正确地对待自己所处圈子的不同文化倾向与差异，团结合作而非孤立争斗地开展工作，不断进行自我反省、自我觉悟、自我创建，实现自强发展和合作发展。培养团队行为自觉习惯是一个艰难的动态过程，要求个体在多元文化中明确自己的角色，然后通过学习、接纳、适应，最终实现和其他文化的求同存异、和平共处、整合一体。作为高度智慧的社会群体，教师团队的文化融合自觉倾向可概括为“学习——适应——改造”与“孤立——竞争——协作”的二维逻辑推演，目标在于走向生存与发展的学校命运共同体。

学校教师团队建设关键在于强化学校认同，增进教师团队的合作行动，以突破个体思维和行为的局限。具体可采取以下做法：

一是正确认识和处理个体与团队的关系。个体是团队的一员，强大的团队离不开优秀的个体，每一位教师都应当努力成就自我，筑牢合作发展的根基。教师有强烈的发展愿望并基于个体优势发展好自己，才能使学生成为切实的教育受益者。为此，学校需要积极拓展教师进修、研训、深造的机会，创造条件让教师认清自我、发掘个性、明确目标、追求卓越，实现跃升式发展。

二是自觉自愿地选择加入一个名师团队。名师团队为教师发展提供了锻炼成长的良好氛围。积极发挥名师的示范辐射和榜样引领作用有利于后继者了解其成长历程，反思自身的发展短板，明确发展目标和方向。通过参与优秀人才团队的名优项目，接受相关训练，可以快速提升专业素养，所以教师应合理利用同伴互助平台，取长补短，共同进步。

三是专注于感兴趣的项目并做系统性合作探讨。兴趣不仅是最好的老师，也是教师发展的内在动力。因此，有一定实力的教师可以组织志同道合的人，构建跨专业的团队。同时，邀请名师全程指导陪伴，引导成员基于兴趣开展教学合作研究，并努力在职业发展中获得幸福感。

四是建设自己的个性化团队并努力形成团队文化。团队文化指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值并完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。教师团队要有目的地构建自己的团队文化。例如，某一团队的教育文化定位于以责任、智慧和幸福为标识的“自强教育”，这是一种颇具凝聚力的服务学生的团队文化，它彰显“教师因学生而生，教师的存在价值体现在学生进步上”的理念，体现“学生怎么学，教师就怎么教、怎么管”的价值追求。所有教师都有责任在个体发展的基础上展示团队智慧魅力，进而享受团队荣耀。

三、打造文化特色，夯实团队机制

学校文化具有文化建构、规约、传播和变革的功能，它是凝聚力形成的源泉，是竞争中取胜的法宝，是良好教学活动的动因，也是学校整体变革的关键。

学校文化深度融合后会形成自身的独特文化。不同学校有不尽相同的学校文化，武汉市一批小学通过科研先行、自觉模拟、选择突破、成就特色的步骤先后打造了各自的特色文化。例如，武汉小学的“童心教育”文化、武汉经济技术开发区神龙小学的“适性教育”文化、光谷五小的“五行教育”文化、江岸区蔡家田小学的“博雅教育”文化、硚口区崇仁路小学的“伙伴教育”文化、黄陂区前川三小的“阳光教育”文化、新洲思源学校的“衍爱教育”文化、武汉市育才小学的“幸福教育”文化等。教师团队是学校文化的载体，是学校文化的创造者和传播者。每一所学校都要借助打造学校特色文化，形成团队协同发展的长效机制，推动教师团队的专业发展。

第一，运用动力激发机制。独具特色的学校文化建设有利于转变教师的旧有观念，改善教师的工作条件，增进教师的晋升需求、成就需求、利益需求动力，调动教师组团发展的积极性，进而提高教师的人生境界，提升学校的整体实力。

第二，引入目标导向机制。明确共同目标，提振合作热情;进行合理分工，强化角色担当;提升互补性合作技能，重視解决冲突带来的困扰;开展合作过程的流程再造设计，用目标实现度作为衡量绩效的标准，持续推进教师专业发展。

第三，增强行为约束机制。严格教师准入制度，坚守职责权利对等原则，要求成员共同履行责任和义务，通过签订契约、履行合约等方式，提高团队成员的管理制度意识，强化制度约束力和调节执行力。

第四，优化利益分配机制。加大资源配置份额，改善软硬件设施条件，从教师的实际工作需要出发，为教师团队成员谋求教学指导、学习进修、经费资助、职称提升、职务晋升等利益，坚持公正合理、互利共赢原则，推动教师大踏步、跨越式发展。

第五，筑牢管理保障机制。重组结构、系统管理、建立评估和反馈体系，保证人力、经费、设施的充足供给，采取积极的政策激励方式，加强上级教育部门的决策和督导，增进学校道德领导和分布式管理，克服急功近利思想的影响等，推动政府、学校、家庭、社区及校友的多方联动，发挥名师引航作用，利用人才互补优势，强化师生主体参与地位，确保社会广泛支持。

（郝利强，武汉大学教育科学研究院博士生）

责任编辑  姜楚华