并购——挑战和风险并存

文/余飞

并购虽然是物流企业的一条发展之路，但是具体到某个企业是不是适合，也需要具体分析。从国内诸多物流企业来看，有些企业在制定了并购战略后，由于没有控制好节奏，最后资金链紧张甚至断裂，陷入进退维谷的境地。因此，并购这条路虽然是物流企业发展的路径之一，但是挑战和风险并存，谨慎而为之还是很有必要的。

海航的启示

海航就是很能够发人深省的案例。海航在前两年国内外的并购市场中，可谓是风头无二，然而自从海航创始人之一的王健在法国意外死亡以后，海航便陷入暗淡。在最近面对媒体的采访中，海航董事长陈峰表示，海航集团的业务板块将调整为“两主+两辅”，做精航空主业。截至目前，围绕这一目标，海航已累计完成3000亿元资产规模的出售，未来还将有第二批、第三批资产出售。陈锋坚定地表示，非主业资产盈利能力再强也不要。

而几年前，陈峰的话可不这么说，对外的快速扩张和并购是海航的重要企业战略。甚至有人表示海航是当今中国最大的全球超级买家。

据了解，在世界五百强排名中，海航2015年名列第464位；2016年353位；2017年 170位；2018年未入榜。这是海航集团在过去4年的世界500强榜单上的排名情况，从2015年至2017年海航的发展急速，它在强手如林的世界级企业排名中提升了100多位。而这段时间海航的全球扩张速度也最快，无论从交易的数量，或是从交易的价金角度，都领先于其他出海企业。

2016年12月的，海航收购英迈的经典并购案例《中国储运》当时还给予了报道，当时名列世界500强排行榜353位的海航收购了排名第218位的英迈。

“收购英迈的时候，海航基本上已经达到了并购的巅峰，随后而来的就是急速下降。”天津航空项目部经理丁晓晓告诉《中国储运》记者，从2015年到2017年，海航的发展就是“滚雪球=借贷——并购——再借贷——再并购”，这样的模式在以前还可以，但是在大环境严峻之时就很容易出问题了。

丁晓晓提到的“以前”是指中国的央行货币政策在2017年之前多以量化宽松为主，用超发货币的方式来刺激实体经济的大力发展，海航集团由于拥有较强的融资能力，抓住了自己可以利用的有力条件“低融资成本”实现了快速的发展。

这种模式实际上并非“原创”，是其本质是货币超发下的利用杠杆实现资产快速增值，但假如资产贬值货币政策收紧，其财务敞口就非常大了，企业本身的风险之大也是成倍上升的。2017年12月的海航的并购中，像希尔顿酒店、德意志银行等世界知名企业的股份和资产都成为了海航并购发展的一部分。但是这样盲目以杠杆的方式扩张也是十分危险的行为，因为一旦全球经济形势有较大的变化，企业的盈利状况受到影响后，海航将面临被银行、外资等金主追偿巨额欠款的风险。

“海航从2018年开始，资产出售步骤加快。悉尼写字楼、淄博石油、纽约曼哈顿第六大道写字楼等被悉数出售。海航首府、海航棚改地块、海航科技广场、海航广州白云项目等先后出售给融创、富力及万科等。”丁晓晓表示，这样的资产出售远未停止，海航的危机还没有解除。

什么样的企业适合并购

海航的迷失给中国的物流人上了生动的一堂并购课程。随着物流市场的并购金额越来越大，如何规避所存在的风险，以免重蹈海航覆辙，的确是值得深思熟虑的事情。

而当企业启动并购战略后，如何选择合适的企业进行兼并和收购，从而实现企业的利益最大化，的确也是需要思考的事情。

“在现在的市场背景下，对于民企来说，和国企并购是不错的选择，而且国家现在非常鼓励混改。”丁晓晓表示，例如天津市，除了一些特殊的国企之外，所有企业都决定参与混改，引入民间资本，以期提高国企的现代化治理水平和创新竞争力。“这也是国家战略，民企参与其中不仅能够获得以前得不到的资源，而且能够获得政府信任，降低相关的体制成本”。丁晓晓说道。

据了解，阿里、腾讯、百度、京东等企业都参与了相关的国企混改，以及兼并、军民融合等国家战略项目。

与此同时，优质的创业公司也是企业并购的重要目标。“这两年物流行业涌现出了很多创业型公司，很多都非常不错，并购的时候非常值得考虑”，速速来科技公司CEO辜名说，物流的创业公司多数集中在智能物流设备以及车配平台。比如无人机、AGV、城市配送、车货匹配平台等，已经出现了很多的优质创业型企业。像每日优鲜、满帮集团、G7等等，而且新的企业又在出现。

“当然这里面的企业良莠不齐，有些创业者也存在忽悠现象，拿一个PPT就准备找投资人要钱。这要进行判断分析，考验企业家的智慧。”辜名说。

钟鼎创投合伙人尹军平则给出了更为具体的辨别方案，以提升并购整合成功的概率。“第一是在选择潜在标的时，重点考察财务真实性，职业化水平、规范化难度。第二是先参股磨合一段时间，再考虑进行收购。第三是优先考虑优秀VC、PE投资过的项目。”

尹军平表示，虽然物流市场的并购渐成风气和趋势，但是并购所面临的挑战和风险仍然很大，而且并购的玩家依然要只属于少数的物流企业。物流企业依然从修炼内功做起，战略重心应该围绕性价比、扩流量、业务综合化、国际化四个方面展开，而且优先顺序不能颠倒。否则不仅并购无法达到预期，而且会拖累整个企业的发展进程。