探究汽车行业项目管理的创新途径

李璐

摘 要：随着时代进步，市场经济从物质经济演变成为知识经济，在此背景下，项目管理在汽车行业中的重要性凸显而出。项目管理贯穿着汽车企业生产销售的始终，能够协调统筹企业运营的各个环节与部分，从而保证汽车企业的经济效益及社会效益。本文将围绕汽车行业项目管理，了解项目管理的重要性以及特征，从而探究汽车行业完善创新项目管理的途径。

关键词：汽车行业;项目管理;创新途径

一、前言

我国被称为“世界工厂”，工业是社会经济重要组成部分，而汽车行业在工业中有着举足轻重的地位。目前我国汽车产品仍落后于国外发达国家，以往落后的管理体系已无法满足现阶段需求，汽车行业仍需探究创新管理体系以完成“弯道超车”目标。因此，探究汽车行业项目管理创新途径对于我国工业发展有较好的现实意义。

二、概述

1.定义：项目管理是在项目中由管理人员运用管理知识、技术、工具及方法，促使项目实现既定的目标，管理人员通过领导、组织、用人、计划、控制等五方面实现对项目的策划、监督与维护。

2.重要性：我国汽车普遍是通过国外进口或组装而成，企业管理层重点在管理外国进口产品，对于自身研发产品缺乏创新，实现项目管理可为凝聚新型人才和培养管理层提供有利条件。随着竞争市场的发展和成熟，传统单一且老套的产品线已经不再适应市场发展需求，也不能满足消费者对汽车的更高要求，因此，国内各大汽车企业必须推陈出新，才能从根本上以产品质量优胜于其他企业。以我国上海通用汽车有限公司为例证，从最初单一的“五菱之光”发展到如今的商乘并举，多条生产线满足了广大消费者的需求，拓宽了企业的消费受众，并在国内外汽车市场竞争中占有一定地位。以产品生产来迎合汽车市场，这与企业的项目管理息息相关。

3.特点：汽车的开发周期长，但市场周期短。全新底盘汽车研发周期为三年，成熟底盘汽车也需要两年，而汽车市场变化较快，汽车项目管理随着研发周期的延长，其管理周期也会拉长，期间会消耗大量的资金和资源，即便开发出新产品，也有可能错过市场黄金时期而造成销量不理想。

三、汽车行业项目管理现状与问题

1.项目管理的认知度不足

改革开放后，企业管理已深入人心，虽然项目管理是组成企业管理的一部分，但人们对项目管理却缺乏足够的认知。一方面我国缺乏高端项目管理人才，另一方面执行的基层项目管理人员受限于空间和岗位无法对整体有所作用，很难形成跨部门协作，项目负责人缺乏足够的权利与资源来促进项目完成，因此项目管理会出现目标不明确、计划不合理、权責赋予不恰当，难以标准化、系统化、模块化。实际发展过程中也会出现汽车行业更注重加工处理和生产质量，项目管理薄弱，企业未能形成良好的项目管理文化和理念，不利于汽车行业的长远发展。

2.项目管理的制度不完善

目前我国汽车行业在发展过程中普遍存在项目管理制度不够完善，虽然企业都会根据自身发展需求制定相应的管理制度，但作为组成企业管理的重点部分项目管理却并不会相应地有所变动，项目没有明确的起止点和交付物。新产品上市时期多由企业管理层通过经验判断，这样会对项目开发的各阶段造成一定影响，可能会出现汽车研发进度受到影响导致延期频出。同时周期变更也不利于产品的标准化，项目管理制度不完善容易造成恶性循环，正如上文所述，企业对项目管理缺乏足够的认知，会对企业造成较大的经济利益损失和品牌声誉的负面影响。

3.项目经理的权责不明确

汽车行业研发通常是设立项目组来分配项目经理，项目的推动受限于职能部门，项目经理的定位是生产经理，但并非团队经理，项目经理无法直接领导项目成员，项目成员也无需向项目经理负责。项目与职能两组织的权责无法明确界定，因此在实施过程中项目经理通常因缺乏权利而无法调动人员，出现向项目成员传递上级部门信息时失真，同时还会增加管理成本和项目实施中的隐藏风险。

四、汽车行业项目管理的创新途径

根据上文所阐述的汽车项目管理的特点，可以显现出汽车项目管理的困难之大、变因之多、内容之繁琐，因此，需要从管理团队、机制及技术三个方面来促进项目管理的创新。

1.强化对于项目管理的认知

强化企业对项目管理的认知，首先要做到管理部门的思想统一和强推执行。汽车研发不仅仅是企业技术或研发部门的单一工作，想要对研发有所改善，企业管理层及执行部门必须强化对项目管理工作的认知。汽车项目研发管理多由工程师负责，工程师作为项目经理常出现业务能力强但管理不足情况，可鼓励各部门通过参加PMP考试来加强对项目管理的理解。

2.注重管理制度的创新

D家汽车生产企业有一份B项目，D公司在以往的小型项目中通常习惯选择职能型组织结构，并取得了不错的成绩。但D公司在B项目管理中，没有设定专门的项目管理层，各个部门的沟通协调主要以命令式的垂直指令为主，各职员则主要受原部门领导的指挥。通过上述组织结构的管理，B项目最终以失败告终。D公司失败的很大原因是管理制度的结构不完善。管理制度是保证管理能够有序且有效落实的保证，因此，汽车企业想要提高管理创新，就必须建立一套行之有效的项目管理责任机制，以责任制度来约束企业管理人员的管理执行力，是保证项目管理能够有效落实的重要保障。同时，以绩效考核及创新激励机制来促进管理人员发挥创新效能，以正面激励与负面约束相结合创新管理制度。

3.明确项目经理的权责

目前常见的管理组织结构有三种，主要是有项目型、职能型和矩阵型，项目型是指按照特定项目来进行管理，能够将企业职能和项目职能分开，能够让每一位成员具有明确的项目职责，发挥其效果，但由于项目周期较长，容易对原有职能部门工作造成不利影响;职能型是当项目开始时抽取不同职能员工参与，容易出现职责不明，任务分配不均情况，虽然有利于企业日常管理但不利于项目进行;矩阵型是总经理下有项目部门和职能部门，其中项目经理来源于其职能部门，这样能降低项目型和职能型两者的问题。矩阵型因与工程匹配度更高，通常应用较为广泛，因此企业需要把各自职能部门中的项目经理的权责明确来减少信息失真和避免管理成本上升。

4.注重建设项目管理的创新团队

汽车企业应重视管理团队的建设，引进优质且专业的项目管理创新型人才，从而推动管理技术、管理内容、管理方案以及管理规划等项目的创新。结合汽车项目管理的特点，汽车企业需要运用多种多样的激励方式，以全面的绩效评定标准，来制定科学的创新激励机制，激发汽车开发项目的每个环节以及每个阶段管理人员的创新能力，并营造出良性的创新竞争环境;管理人员还需对汽车项目的开发进行全程监控，此外，创新人才还需具备汽车开发的专业知识，从而让其在项目管理环节中提出的创新方案能够适合汽车开发项目的实际规律;管理人员要时刻监控以及调研汽车市场的走向，从而在项目开发的同时，掌握汽车市场的大致方向，出现问题时能及时加以改进。

5.创新信息管理技术

汽车项目管理的技术要求除了本身管理专业及汽车开发技术外，还需加强信息管理技术。时下，各大领域都积极采用计算机应用技术来进行项目信息的管理和整合，所有项目信息都能有序地收纳于数据库之中，为管理人员提供随时查阅的便利;另外通过计算机信息管理的保密程序，实现对信息安全性的分级管理，设置其保密权限，保证企业项目内部信息的机密安全。上海通用汽车建立GDM系统，即网格化动态管理系统，以此来实现知识信息的管理与共享。这种系统采用了许多存储方法和介质来保存、共享和管理项目的各种数据、信息和知识，从而实现汽车项目管理在知识信息环节的有效作用。

五、结束语

综上所述，国内汽车项目管理与国外相比，存在诸多不足。创新的项目管理主导汽车制造企业的开发工作，能够有效保证汽车制造项目实现企业开发目标，促使企业实现经济效益和社会效益。因此，虽然我国汽车项目管理仍然处于初级发展阶段，只要各大汽车企业重视项目管理的创新，加大创新力度，汽车项目管理的发展会越来越成熟。

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