基于市场环境下的中央企业战略性人力资源管理体系构建的探析

中国电力建设集团有限公司 董娜

中国电力建设集团有限公司（简称中国电建）作为国务院国资委直接管理的中央企业，由两家水电企业和14个省（市、区）的电力勘测设计、施工、装备制造企业重组而成，在历年ENR全球工程设计公司150强和全球工程承包商250强中均名列前茅。

近几年，中国电建国内外市场环境发生深刻变化，总体上，挑战与机遇并存。国内，水电和煤电两大传统电力建设行业的主营业务均面临产能过剩、增长乏力的困境，亟需因地制宜寻找相关替代业务；国外，世界经济复苏乏力，全球贸易持续低迷，市场环境复杂多变，安全形势不容乐观。但同时，我国经济发展进入新常态，能源电力和工程建设行业要进行“供给侧结构性改革”，对外开放与“一带一路”“国际产能合作”、周边国家“互联互通”等的实施，让我国更多企业走出去与世界一流企业同台竞技，市场前景广阔。

随着内外部市场环境的巨变，中国电建的产业布局，已从传统的水火电设计、施工、装备制造向基础设施、水资源与环境、国际工程承包等战略新兴产业拓展，商业模式也随着企业向产业链高端的转型升级而不断创新。在业务转型升级的背景下，长期以来形成的完备人力资源管理体系已难以适应企业新的战略发展需要。如何针对性地构建相应战略性人力资源管理体系、提升企业人力资源竞争力，成为中国电建面临的一大挑战。

目前其人力资源体系存在的主要问题

队伍结构性矛盾较为突出

截至2018年末，中国电建员工共18.99万人，传统业务虽连年收缩，但传统领域员工数量总体占比仍超过一半，人才储备过剩，而成熟的项目管理人才和行业领军人才不足，核心人才的规模优势发挥不明显；与此同时，基础设施、水资源与环境等战略新兴业务领域的专业人员数量偏低、专业化程度不高；从事国际业务的员工占比仅为10%，且部分国际经营管理人员、专业技术人员存在阅历不足、经验缺乏、专业不精等问题，国际化人才与企业的国际领先地位不够匹配。

分配激励机制仍较为传统

薪酬体系市场化程度不高，薪酬分配与绩效考核的关联不够强，人员退出机制不灵活，“大锅饭”现象仍然存在，内部公平性尚有欠缺，且薪酬总体水平不高，不具有明显的外部竞争力，未能很好体现效率与公平之间的平衡关系。多元的市场化分配手段较为缺乏，在探索股权、期权激励、效益分红、项目跟投等方面缺少经验，尤其对高端人才和核心骨干人才的管控方式单一、职业晋升通道不畅、薪酬倾斜不够、激励效果不明显，制约着人才效能的有效发挥。

人才培养与开发尚需优化

总体而言，中国电建高学历人才的数量较为充裕，但由于企业内部人才引进、培养、选拔与使用机制较为固化，致使企业不仅对于优秀人才的吸引力不足，对于现有人才也没有做到人尽其才，使得人才流失较多，尤其是年轻骨干流失率较高。

人力资源管理平台欠完善

实际管理中，中国电建人力资源管理的惯性思维还比较浓重，尤其是子企业人力资源管理思路大都传统，信息化程度还不高，没有形成全集团统一的人力资源信息平台，管控手段和系统服务还不够及时有效，难以支撑集团化管控的要求。

人才管理体系存在问题的原因分析

人力资源管理理念尚需加强

随着现代人力资源管理理念的逐步导入和企业多年的发展，该企业的人力资源管理基础已得到一定程度积累，但总体上仍处于由传统人事管理向人力资源专业管理的过渡阶段。绝大部分子企业的人力资源管理理念较为传统，管理层较多关注人员的投入、使用和控制，而对员工工作积极性和主动性的开发、职业生涯规划与实施没有给与足够重视，导致人力资源管理体系只能片面屈从于企业短期的生产经营目标；人力资源部门的工作本质上还是以人事管理、劳动工资管理为中心，没有真正达到和企业战略的密切契合，亟需从事务驱动型向战略驱动型转变。

人力资源管理机制还需完善

虽然企业已经形成了较为完备的人力资源管理机制，但面对不在岗人员比例偏高、历史遗留问题较为复杂的实际，人力资源管理机制只是小范围的创新改革，与企业战略需要及内外部环境变化的契合度不够高，灵活性难以完全适应目前开放多元的竞争环境。

人力资源管理能力有待提高

由于中国电建为重组企业，具有经营地域广、业务领域杂、组织机构庞大、法人数量多、管理难度大等突出特点，且随着企业融合的不断深入，对人力资源统筹管理和人才队伍协调配置的要求也不断提升。但由于历史原因，原来的人力资源管理队伍中大部分是转岗过来的非科班人士，真正具备扎实人力资源专业能力者占比不够高，所开展的工作则更多侧重于传统人事工作。这些在很大程度上制约了该企业人力资源管理能力建设的专业性，也较难发挥出对公司战略的支撑作用。

构建战略性人才管理体系的思路建议

基于战略导向、市场导向和问题导向，从以下五个方面，探讨其人力资源管理体系构建的对策。

围绕职能角色定位，树立战略性人才管理理念

战略性人力资源管理就是要以组织战略为导向，具有战略性、系统性、匹配性和动态性的基本特征。中国电建应全面树立战略性人力资源管理的理念，真正将人力资源视为第一资源，通过鼓励员工不断提高自身综合能力来增强企业的核心竞争力。一要将人才发展作为工作核心，加大对人力资本的投资；二要切实把人力作为资本要素，参与到企业价值的分配中来；三要精简内部机构和冗余人员，降低人力资源管理的难度。

围绕队伍结构优化，完善人才规划与开发体系

一是持续推进人才规划的落实，通过引进、招聘、选拔、转型、共享等方式，盘活现有人才存量，填补引进紧缺人才，淘汰分流冗余人员，弥补人才队伍结构缺陷。二是加强职工职业发展管理，规范岗位体系设置，构建符合企业实际、满足不同岗位职工多元成长的职业发展体系，努力实现职工成才与企业发展的双赢。三是把好“入口关”，突出招聘工作的协同效应，加大战略转型新业务相关专业和紧缺专业人才的招聘力度，从源头上做好人才队伍的结构调整。四是搭建个性化、现代化的培训组织体系、师资体系、课程体系和管理体系，提高人才培养的针对性和实效性。

围绕人工成本管理，完善薪酬与绩效管理体系

一是推行全员绩效管理，建立以绩效目标为核心、定性和定量相结合的各类人员评价指标体系和考核约束机制，营造公平高效的人力资源管理环境。二是建立内具公平、外显竞争的市场化、差异化、多通道、多层级的宽幅薪酬制度，着力探索境外职工薪酬制度体系、开展股权和分红等中长期激励试点。三是完善员工弹性福利政策的配套，充分发挥保险福利的作用，调动员工积极性。

围绕管控平台建设，加强相应的管理队伍建设

首先，要根据企业子公司数量繁多、业务流程复杂的特点，着力推动其人力资源管理信息系统的整体搭建，完善人力资源管理六大模块的管控平台，全面提升业务标准化、流程规范化、流转自动化水平，提高工作效率和工作质量。

其次，要针对企业项目点多面广、人员复杂难控的特点，建立企业人力资源管理的数据标准，打造标准化的人力资源基础信息数据库，准确把握其人力资源状况和人力资本的分布、使用情况，发现并及时解决人员结构和人才质量问题，推动传统的劳动工资数据统计向深挖问题和诊断分析转变。

再次，要搭建人力资源管理的政策学习、网络培训、内部人才市场、网络招聘等平台，加强人力资源信息的共享。

最后，要以管控平台建设为抓手，按照人力资源管理者通用素质模型，强化人力资源管理队伍的综合素质提升，同时，加强内外部沟通交流，提升人力资源管理能力的专业性和对企业战略的支撑作用。

围绕企业文化建设，加强对员工的人文关怀

企业文化是组织内部凝聚成员向心力的共有价值和信念体系，具有极大的动力功能、导向功能、凝聚力功能、约束力功能。加强企业文化建设、引导员工认同企业理念，是加快人才培养的有效方式。而企业文化，实际上就是一种和员工之间的“心理契约”。员工心理契约的内容一般包括两个相互的方面：一是从员工个人角度，认为企业应该对自己负的责任，包括公平的薪酬体系、完善的福利待遇、充分的培训机会和畅通的晋升通道等。二是站在企业的角度，员工认为自己该对企业负的责任，包括忠诚企业、用心工作、创新服务和服从领导等。优秀的企业文化能够稳固员工与企业之间的心理契约，从而有效提升员工队伍的稳定性和忠诚度，为企业提供源源不断的发展动力。所以，该企业应围绕文化建设，加强对员工的人文关怀，大力营造尊重劳动、尊重人才、尊重创造的舆论环境，积极倡导专业化、职业化、国际化的人才理念，大力鼓励、支持、帮助人才干事创业，努力为各类人才的成长成才创造良好环境。

综上所述，中国电建发展过程中，其人力资源管理也经历了不断发展的过程。在当前业务转型升级、组织持续变革的背景下，构建战略性人力资源管理体系，全面提升人力资源管理这一核心资源的竞争力，才能确保企业在复杂多变的市场中永葆竞争优势。