精益医疗战略落地的“恩泽经验”

近年来，随着“精益”被国内医疗机构逐渐认知，如何快速习得一套便实可用的精益医疗管理体系，为医院精益管理的院内实践落地作战略指导，并引领管理不断推进，是每位精益学习院长期待的。

作为全国首家将精益管理与医疗相结合，并成功推进精益医疗战略实施、落地的医疗单位，精益医疗已成为恩泽医疗中心（集团）（以下简称“恩泽集团”）的特色管理名片。

集团主任陈海啸结合十五年来医院形成的综合立体、具有恩泽特色的精益持续改进模式和其自身十八年间对精益与医院管理的学习、理解、融合，从战略实施角度，为精益医疗的落地与实践摸索了一套“恩泽式”经验与思路。

从舶来品到本土医疗管理战略

20世纪70年代日本丰田公司因杜绝生产浪费的系列管理被世界关注，英文单词LEAN（译指精实的、去除虚胖的），此前多见于外资企业管理的“精益”，于2013年，在国内首次与医疗行业相结合——这年6月，恩泽集团与美国UL建立合作关系，成为中国“首家精益实践医院”，正式开启恩泽集团的精益医疗之旅。

但最早引入并非一帆风顺——医院员工及管理层对精益的陌生、困惑，到目标承担的任务性、机械性和对战略理解的差异性大；精益与医疗结合无经验可借鉴，医疗行业的特殊性，以及同时段内中国医院普遍爆发式求规模增长的逆精益环境等，都是精益医疗铺开曾一度面临的难题。

但陈海啸坚决推行。

首先，对管理层进行精益管理培训，达成精益管理推行共识。

其次，选取全院三个基础条件较好的科室，开启精益试点。

其间，借助外部UL公司等精益管理专家团队力量，将医院管理系统整合，建立起以精益六西格玛（Lean-Sixsigma）为主线，融入“1+3”质量管理模式、合理化建议、知识管理、平衡记分卡、全面质量管理、QCC等质量管理工具全面集成的、具有鲜明恩泽特色的精益持续改进模式。

在此持续改进模式建立基础上，恩泽集团以卓越运营模型“授权-培养-共识-结果”为改善操作框架，进行精益医疗战略部署。

通过精益管理系统授权员工，鼓励员工参与日常工作改善活动，并培养员工持续改进能力；建立战略展开系统，确立恩泽真北目标，形成共识机制，建立持续改进文化，最终助力恩泽医疗成功转型，提高医院运营绩效，为患者和员工创造价值。

精益医疗战略落地实践

第一，谦逊领导。

为医院科主任、护士长及科室核心团队等管理层开展“精益医疗领导力”“建立持续改进文化”等课程培训，帮助管理层了解与应用精益医疗的原理和工具，从而发挥指导、教授、改进团队的作用；培育领导层谦逊意识，创造一个能够倾听不同意见、不断学习、自由沟通的管理团队，并让员工感知以尊重和鼓励为代表的工作氛围，激发员工创造潜能。

例如，雨天，恩泽医院大门保安看见病友冒雨入院，自发上前，撑起雨伞，护送病友进入医院建筑内。“作为管理者，知晓后应及时给予鼓励，肯定这个动作。”医院质量改进部主任朱玲凤向记者强调。“通过微信工作群表扬，或通过‘医院优秀服务行为’称号等给予肯定，让员工有成就感。”

陈海啸 台州恩泽医疗中心（集团）主任

陈保富 恩泽医院院长

慢慢地，“病友坐下来，护士立刻送上一杯水”，“出院时，医护人员都会说一句‘再见，有什么事情跟我联系’”等越来越多类似行为出现，精益文化最终形成：授权一线员工每天不断识别和解决问题，最终在被肯定和鼓励的氛围下，越来越多人以实际行动，以更好的、理想的实际行动，将问题解决，甚至持续不断优化解决方案，以更好应对问题以后的问题。

第二，群策群力。

医院运营结果最终取决于所有员工的所有行为。要达到理想结果，不仅医院管理层须努力在各个层面上营造让每个员工都能看得到的理想行为，还要切实为每个员工个体赋能。

从员工科学思维能力培养入手，赋予员工持续改进思路和工具。恩泽集团利用自身师资团队，自主开发具有医疗行业特色的精益六西格玛、QCC、1+3质量改进培训教材，设计培训方案，面向全院员工相继开展以上质量管理方法培训。

开展各类质量主题活动，活化员工。恩泽每年在5月和9月开展学习月和质量月活动，搭建开放学习平台，结合每年集团工作确定活动主题，围绕全员、全过程、全方位参与目标，引导干部员工学以致用、活学活用。

通过多年培训、学习和实践，员工科学思维渐渐建立，工作流程不断改善。现在，六西格玛、精益医疗理念已融入恩泽员工工作方式中，定义问题、分析问题、寻找真因、持续改进，已成为恩泽员工工作和解决问题的科学思维方式，亦贯穿于恩泽集团的组织文化。

赋能之余，畅通员工日常工作身边问题解决途径，夯实群策群力。建立可视化每日改善建议系统，在科室内设立改善日历，方便员工及时提建议；在征集方式上，纸质、电脑、微信等途径持续放开——自2013年来，集团共收集到建议50000余条，内容涉及患者满意度、安全质量、学习成长、流程优化、增收节支、提高效率等，通过员工自主整改落实，最终为病友提供了增值服务，医院收效良好。

第三，问题导向。

目标指引行动。“让台州人民更健康，为人类健康事业做贡献”是恩泽集团的使命，“成为中国医疗卓越运营的典范”是集团愿景。在综合目标指引下，陈海啸将其解构分类齐全，从而确立了“患者感知-安全与质量-员工学习与成长-财务平衡四个维度”的集团运行“真北”。

但各项医疗服务流程增值能力不等，对医院实现卓越运营差异显著，四个维度如何平衡？恩泽集团梳理医疗服务关键过程，考虑患者、员工、政府等相关方需求，确定关键过程及结果绩效指标共80余项。

通过将每个绩效指标与临床意义、政策重要性、干预敏感性、科学性、可行性进行优先矩阵评估，根据评估结果，结合集团战略发展规划，按照战略共识图“聚焦重点，关键性的少数”原则，从中确定“关键驱动真北指标”，根据SMART原则确立每项真北指标战略目标值，建立关键绩效指标体系测量、分析和评价系统，从而确保绩效指标符合恩泽价值观落地。

此外，每年根据政府医改的任务和恩泽集团战略调整，医院管理层还必须对指标测量系统进行回顾和更新，确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保指标对组织内外部快速变化的敏感性。

基于以上集团真北和指标平衡办法，各科室建立战略展开架构，设定科室层面战略执行系统（战略墙）和改善日历系统，将员工每天的持续改进工作和集团战略目标相关联。从而构建起一线员工自下而上参与改善，从中心(医院)到部门、医疗组、个人的战略执行落地系统，达成不同层级之间的战略共识。

第四，数据驱动。

没有实际效果支撑的战略都是纸上谈兵。因此，恩泽集团通过集成信息系统，自动收集各类运行数据实施战略运营分析，以直观数据驱动法，实现精益医疗战略管理的落地和持续改进。

台州恩泽医疗中心（集团）

集团管理层每月召开一次战略墙运营分析会，对真北指标进行内外部趋势对比、竞争分析，评价医院和部门长期目标、年度目标和年度战略计划达成情况。

实际分析中，恩泽集团出台《项目可视化管理和积分管理办法》，对运营结果和年度重点项目进展采用“红黄绿卡”色彩管理，使医院全员对医院运行结果一目了然。

“绿色代表运行受控良好，黄色代表运行未达成目标，红色代表运行明显偏离目标失控。”通过可视化管理，医院从个人到集团，均清楚明晰自身所须关注改进重点和方向，增加区域掌控能力。“尤其是针对红色指标，必须进行根本原因分析，提出针对性改进措施，形成PDCA循环管理。”案例负责人、恩泽医院院长陈保富向记者介绍。

案例价值及可预见优化方向

恩泽集团精益医疗战略的落地管理与实践，是在医院18年持续质量改进工作基础上一点一点丰富和实现的。其中最大成功因素，莫过于“精益”对医疗管理行业的通用价值和管理者陈海啸对精益医疗管理战略整体理解和融合，以及数十年如一日的持续推进和实施。当然，其中亦包含着开展较早、获得外部支持等其他作用力。尤其是随着中国医疗行业整体由规模速度型向质量效益型转变，精益医疗管理必将释放更大效能。

在采访最后，陈海啸向记者表示，实际上他本人对精益医疗战略目前于院内推行结果并不满意。

6Sigma实际代表着99.99966%的无差错率，即0.00034%的差错率，“但我们现在大概也就是3Sigma水平，93.32%，实际至少还存在5%的差错率，5%与0.00034%，这个差距还很大，虽然医疗服务行业与工业领域的数字衡量存在差异。”陈海啸表示。

因此，精益医疗之路才刚刚启程——丰田的精益生产管理系统，从上世纪50年代开始探索，70年代末理论趋于成熟，80年代开始推广，直到现在才被全世界医疗界认可。“它们走了60年的路，我们才走十几年，长远的质量习惯养成还需要几代人共同努力。”

但幸运的是，中国医疗管理界已有恩泽集团这样的“丰田精益样本”可循。截至2018年，全国150余家医院已在恩泽集团的精益医疗感召下，导入了精益医疗管理，虽然进度不一，却都在为“更LEAN”的医院管理努力着。

谈及案例下一步的延续，陈海啸也表示，除去医院层面的继续推广和深入，以及管理工具和办法的进一步简化、创新，他还希望未来更多从行业层面推广，“目前中国领先医院内的精益医疗管理，可以说是与国外同时起步的。”

“尤其是中国公立医疗机构的特殊性，在精益医疗战略指导下，其能帮助实现公益与效益、患者服务和医疗可及性等众多因素间的平衡，更毋庸置疑，该战略对医院纯内部管理维度的提升，还有重要的现实意义和实践价值。”