一日千里 金色年华

文/本刊记者 刘敏

人才是学科发展之根本，强学科是医院综合实力提升之前提。

金华市中心医院管理团队

获奖理由

适变，守常，开新，金华福音，百年逐梦。学科筑基，科研发力，点数法点亮未来。人才荟萃，创新集群，他们要打造浙中西医疗中心！

“目前，金华市中心医院（以下简称‘金华医院’）在浙江省三级甲等医院综合排名中，位居十名左右，在浙江省地级市医院排名约第二位。”院长袁坚列告诉《中国医院院长》杂志记者。

他回忆，2008年，任院长之初，金华医院在浙江省地级市综合医院中，排名倒数第三。当时，每年用于发放员工的奖金，仅为150万元左右，人才流失比较严重。经过十年发展，金华医院综合实力提升的同时，人才建设也逐步完善。目前，用于发放员工的奖金也翻了大约十几倍。人才是学科发展之根本，强学科是医院综合实力提升之前提。

金华医院始建于1910年，当时定名为“金华福音医院”，由美国人创办。1963年，该院与省立金华医院合并，至今已有108年历史。经过多年发展，该院已成为浙江省中西部地区集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的综合性三级甲等医院。床位规模2600余张、职工近3000人。2017年，门诊超过190万人次，出院量约11万人次。

重点学科重点做

袁坚列1984年进入金华医院，从事神经外科工作。在20世纪80年代，医疗资源匮乏的情况下，勇于创新的袁坚列，不惧挑战高难度手术。他不断学习实践，医疗技术上得到快速提升，1994年出任该科室主任。1996年，他通过公开选拔考核，升任副院长，分管外科。袁坚列向记者调侃道：“当时有一部分人并不喜欢我，我属于敢说敢做，在技术上勇于突破，又有个性的类型。”

袁坚列出任院长十年以来，带领医院管理团队阔步前行。他介绍，十年间，医院体量增加近五倍，综合实力也跻身浙江省前十位。这样的成绩，与领导班子团结奋进的精神状态息息相关。

袁坚列介绍说：“目前，我们除院本部外，还拥有三个院区、一个分院。包括妇女儿童院区、金西院区、婺城院区、磐安分院。”

按照浙江省委、省政府规划，全省建立四个医疗中心。目前，杭州、宁波、温州建立了医疗中心。金华将建立浙江省中西部医疗中心（以下简称“浙中西部医疗中心”）。袁坚列指出：“目前，我们医院是当地唯一的三级甲等综合性医院。因此，打造浙中西部医疗中心，也是金华医院未来目标之一。”

目前，金华医院神经外科已成为浙江省医学扶植重点学科，也是区域专病中心。该学科在浙江省处于前五，个别指标能排第三位。袁坚列强调：“神经外科临床技术水平，尤其是微创手术已走在全省前列，处于地市级医院领先地位。科研教学也取得了长足进步。”

神经外科临床工作分为：肿瘤组、脊柱组、脑血管、介入组四个亚专科。亚专科建设促进该科室技术水平精细化发展。目前，金华医院神经外科设置床位112张，其中，重症监护室床位17张。该科室拥有医师24人，年手术量达1800多台。

神经外科手术量在浙江省地级市医院中，处于领先位置。金华医院神经外科主任周格知向记者介绍说：“颅脑外伤手术、脑血肿清、动脉瘤夹壁等手术都属于金华医院的强项。颅脑外科年手术量达1800台左右，三四级手术占85%。”

心脑血管疾病在中国是发病率及死亡率最高的疾病之一。大部分医师通常会把手术程度放宽，也就是能不做大手术的患者尽量保守治疗。周格知认为，保守治疗患者虽然也能存活，但病情重一些的患者更有可能落下后遗症，比如偏瘫、失语等，患者后续康复将更困难。目前，金华医院的手术技术能让患者康复速度、效果得到提升。

金华医院副院长杜金林向记者表示：“在临床能力方面，医院各个学科领头人及科室开展项目都很有优势。由于当地并无高等医学院校，金华医院过去在科研方面相对稍弱一些，近几年处于快速发展阶段。”

金华医院设置50多个科室，其中24个优势学科建立了专家工作站，比如肝胆胰外科成立的“王伟林名医工作站”就是其中之一。金华医院建立专家工作站，请专家到医院进行技术指导，并协助完成科研课题、SCI论文等。同时，医院派医师到浙江大学的附属医院等地学习新技术。杜金林透露，金华医院为方便医务人员学习进修，特意在杭州租赁了宿舍，为其解决住宿问题。他补充，医院所有医务人员均有机会外出学习。

医院针对疑难重症、恶性肿瘤等，成立了多学科诊疗模式（MDT）团队。早在2012年，金华医院结直肠外科就成立了MDT团队。截至目前，该院共成立了19个MDT团队。该团队将会采取定时间、定地点、定人员的模式，为重症患者进行会诊。

袁坚列金华市中心医院院长

近两年，金华医院在科研方面争取到省科技厅和金华市重大项目三项，高水平科研项目不断取得突破。杜金林表示，金华医院规模化布局已基本到位，未来目标是发展成研究型医院。目前，金华医院共有三个省级教学培训基地，分别是脑血管介入基地、心血管介入基地、人工关节置换基地。

要发展成研究型医院，关键问题就在于人才。人才发展靠引进、自身培养。金华医院在加强学科领头人、博士引进的同时，重点关注内部在职博士培养。目前医院有博士15人，已启动“在职博士培养方案”，未来三年内将选送70余名青年骨干报考在职博士生。

金华医院按照国家政策，尽量将科研自主权下放到科研负责人。对于项目人财物自主管理权，医院出台了科研经费政策，其中包括科研经费院内结算制度、科研假。2015年起，金华医院开始实施科研假。金华医院科研处主任薛亚东向记者进一步指出：“科研假是指医院给有科研项目的职工安排科研的假期。科研假期间，研究人员不需要做临床工作，专攻科研课题。医院为其安排时间，保证职工参与科研期间待遇不变，为研究人员科研工作提供支撑。”

2012年起，金华医院与浙江大学签署为期五年的合作协议。2018年3月正式签署第二轮合作协议。

薛亚东介绍，合作协议覆盖面包括医疗、科研、教学等，医院管理基本全覆盖。第一轮合作期间共有22个对接学科。其中金华医院通过浙江大学平台，争取到两项国家自然科学基金。泌尿外科研究成果获得两项浙江省科学技术进步奖。

点数法点亮金华

袁坚列认为，作为管理者，单凭认真、努力并不可取，同时也要跟上医改步伐，具备准确定位医院该如何发展的思维。他表示，把医院管好，为患者提供优质便捷的医疗服务、就医环境、就医流程，不可或缺的是拥有一支优秀的医院管理团队。他指出优秀管理团队，首先，要具备良好的管理职业素养，有责任心。其次，对医院管理要有纵向横向的观察能力、把握能力及思维能力。金华医院管理团队在袁坚列的带领下，重点把握年度计划、“十三五”规划、医院定位方向等总体框架。

袁坚列补充，优秀管理团队还应具备分工协作、团结协作的特质；同时，行事要公正、透明、务实、清廉。

金华医院管理团队善于创新勇于尝试，在袁坚列的带领下，接受新事物的程度也高于全国大部分同等级医院。

两年前的2016年7月，金华市社保局推出“总额预算下按疾病诊断分组结合点数法医保付费”改革，也就是后来国家力推的DRGs医保支付方式。金华医院就是参与开展DRGs最早的医院之一。金华医院质量控制办公室（以下简称“质控办”）主任郭佳奕向记者透露：“DRGs虽然启动于2016年7月，但金华医院测算时间早在2015年底就已开始。”

袁坚列信心满满地说：“2017年，金华医院由于DRGs试点成绩突出，吸引了全国上百家医院前来参观学习。”

金华医院提供资料显示，2016年7月至2017年6月，DRGs医保支付改革试点期间，医院门急诊量同比增长6.01%，出院人次同比增长9.88%，手术同比增长10.69%。2017年门急诊量同比增长10.77%；出院人次同比增长9.64%；完成手术同比增长10.50%；三类及以上手术同比增长16.61%。2017年药品占医疗收入比例28.3%，同比下降1.73个百分点；每百元医疗收入耗材同比下降1.8元；住院均次费用同比下降20.38元。

浙江省委副书记、省长袁家军指出：“金华市在全国率先开展医保‘病组点数法’支付方式改革，以按病组付费为核心，综合运用总额预算、疾病分组、点数记分等多种手段，发挥各种支付方式组合优势，成效明显，各地要学习借鉴。”

袁坚列告诉记者，2018年4月，浙江省副省长王文序就DRGs医保支付改革情况，到金华医院调研。王文序得知医院住院均次费用已实现连续3年下降时，给予充分肯定。

郭佳奕介绍，实施DRGs医保支付方式后，2016年，金华医院医保年度结余1034万元。在DRGs实施前，几乎每年年底结算时，医保额度都会超支，超出部分无法结算。

在DRGs管理体系下，可以借用美国经济学家米尔顿·弗里德曼“花自己钱与花别人钱”的概念。郭佳奕强调：“花自己钱办自己事，既讲节约，又看效果。花别人钱办自己的事情，一般是不节约，讲效果。花别人钱办别人的事，既浪费，又不讲效果。”

她介绍，以前的支付方式类似于花别人的钱，因为医院收治一名患者，花的都是社保局、国家财政基金的钱。金华市DRGs医保支付改革，特点是花自己的钱。DRGs施行总额预算制，超支不补，节余留用。该支付改革能起到对医院的激励和约束作用。

袁坚列补充，2017年6月，国务院办公厅下发医保支付方式改革，其中就提到DRGs，预计2020年全国普遍实施。他表示，2017年金华医院为患者提供的DRGs总服务量，全省排名第六。

金华医院试点DRGs，大量相关工作在前端进行。病案科承担前端工作，制作病案首页。郭佳奕表示，患者出院后，只留下病历。DRGs医保支付改革过程中，主管部门要求医院提取病例精华内容，作为病案首页。病案首页由医院信息科传给社保局。社保局按照病案首页做疾病诊断分组，金华市疾病诊断分组达628组。

信息化信用保障

袁坚列指出，一些发达国家，医院信息系统做得很到位。近年，中国内地医院也逐渐重视信息化建设。金华医院信息化建设也走在全国地市级医院前列。十年间，医院在智慧医疗建设方面投入约1.5亿元～2亿元。金华医院为响应浙江省“最多跑一次”服务模式，2018年9月起，实施出院患者床边结算。患者入院时在护士站办理手续即可，不需要专门到住院部。

金华医院信息化始于1996年，当时医院由自己的开发团队开发出用于门诊的医院信息管理系统（HIS系统）。后来该系统发展至住院部、护士站等。2012年，由于原系统架构太过陈旧，金华医院把原系统架构理念推翻重建，开发出EMP信息系统。2015年该系统正式上线，形成以电子病例为中心的各业务支撑框架。2016年，启动医师预约、移动支付、诊间支付等系统。

金华市中心医院副院长王翰青向记者表示，重建后的信息化建设理念，是把医院各主要业务系统，整合至统一信息平台，互联互通、数据共享。重建第一步是将全院信息化数据平台纳入统一系统。第二步是进行电子病例改造。他强调：“病例管理牵扯医疗、收费、药品、检验等相关数据，所以信息化建设要以电子病例为核心。目前，医院已完成电子病例3.0改造升级。”

金华市中心医院

移动支付方面，2016年，金华医院上线。医院认为，患者采用支付宝、微信支付时，需要扫不同的二维码，这样对患者来说极不方便。于是医院就开发出将两种支付方式合二为一的二维码，进行收款。

患者在门诊就医时，医师评估到该患者要收治住院，会直接为其开具住院单。如果科室当时没床位，在其他科室协调出病房后，护理部会短信通知患者被安排的病区、楼层及床位号，请患者及时来办理入院手续。患者直接到病区即可，收费整个环节完全可以在病区办理。金华医院信息中心主任应华永向记者表示：“患者出院最后结算直接在护理部进行，不需要再到缴费处。”

王翰青表示，管理信息化建设，管理者要全程参与，这才能实现管理者的目标。

金华医院后勤服务方面，也采用信息系统对设备维修、医废收取进行实时在线监管。医院在器械与耗材使用上建立了安全供应机制与追溯机制。

手术室送检、送药、送标本等运送工作采用抢单模式，实现多劳多得，在线监督与反馈。医院对每种耗材到货后都规范验收，留取电子版验收记录。记录包含产品名称、型号规格、灭菌日期等。

每月医院监察室对医院职工及患者，进行后勤服务满意度调查。调查结果汇总至各支部，由支部下发至后勤部门。后勤部门根据满意度意见反馈，落实整改责任到人。上述调查采用业务院长查房制度，业务院长定期带领调查小组走访临床科室，了解员工、患者需求。

2008年，袁坚列曾亲自参与查房，几年后查房制度逐渐成熟，查房重任转交给业务院长。业务院长查房统一汇总各科职工及患者意见，下发要求限时整改。金华医院副院长范文明向记者表示，各部门整改意见反馈至综合办汇总，并于下一次查房时着重了解整改成效。

金华医院东扩工程启动于2008年。截至2018年，该医院投资约16亿元，用于扩大院区建设。袁坚列介绍，十年间金华医院建造楼宇8幢，改造12幢楼。医院环境得到改善，职工、患者满意度得到提升，全院形成客观公正的工作局面。

陈旧楼宇具体改造措施包括调整外立面结构、暖通、照明、给排水系统、供电系统达到绿色建筑标准。公共区域光源改为LED光源，LED光源覆盖率达82%左右。到2017年底，同比2015年人均用水、用电量下降15%。

“精细服务永无止境，医院将继续以精细化管理为工作目标，强化管理、创新机制，努力让患者体会到温馨的就医环境，让医务人员工作更顺利。”范文明强调。