从困顿之局到破局而立

文/本刊记者 张晓利

在“大树底下难长草”的窘境下，要么与光同沉，泯然众人之中；要么破局而立，引领时代大潮，郑州大学附属郑州市中心医院显然选择了后者。

郑州大学附属郑州中心医院管理团队

获奖理由

夹缝中求生存，逆境中谋发展，他们心有明灯，从不迷失。开足集团发展引擎，创新区域联合之路，他们破局而立，引领时代大潮！

在河南省省会郑州，医疗资源丰富，医疗机构间的竞争压力不言而喻。

坐落于郑州市中原区的郑州大学附属郑州中心医院（以下简称“郑州市中心医院”）恰处在省会各大医院的夹缝中，离全世界最大的医院——郑大一附院仅3000米之遥。像这样的地理位置，带来的不是“大树底下好乘凉”，而是“大树底下难长草”的窘境。

在如此窘境之下，要么与光同沉，泯然众人之中；要么破局而立，引领时代大潮。2015年，接过帅印的连鸿凯巧妙地用管理艺术弥补了地理位置的劣势，带领医院选择了后者，开启了从破局到立局之路。

谋大事者，首重格局。连鸿凯及其管理团队为医院选定了集团式发展之路，形成了以院本部为核心，拥有包括创伤救治、康复、老年病、妇女健康等在内的5家各具特色的分院的“一院多区、特色突出”的格局。

能与之媲美的，还有医院在河南省首家探索区域医疗联合体，在全国新医改工作中脱颖而出。同样，强技术、重服务的连鸿凯，带领医院建立中国胸痛中心、国家高级卒中中心、郑州市创伤救治中心、郑州市危重孕产妇救治中心、郑州市肺结节诊疗中心等。

自此，医院核心竞争力跨越式突破，完成了华丽破局，成功立局。

发挥1+1＞2的管理效用

人们常说：“大海航行靠舵手”，医院管理又何尝不是如此。要想运筹帷幄，决胜千里，医院核心管理团队至关重要。而掌舵者院长的管理观更是为整个管理团队奠定了基调和风采。

创伤骨科专家、从医30多年的连鸿凯，在郑州市骨科医院“医而优则仕”，担任掌舵者。随后，他两次被组织选中，委以重任，到其他医院担任管理者。不同医院的管理经历，给了连鸿凯特殊的资源和能力，也赋予了他专家型院长、学者型院长的特质。

2015年，接过郑州市中心医院帅印，使连鸿凯第三次成为医院核心管理者。这时的连鸿凯，对医院管理已然驾轻就熟。

他主张，顺应医疗自身规律，把医疗理念引导到管理上。而管理本身，则应该成为医院业务的助推器。“用河南农民的话说，行政人员就是‘推车者’，不是查岗、监管护士和大夫，而是更多地帮助患者。”

对核心管理团队的解读，他向往的境界是分配好各自的管理领域后，做好本职工作即可，各司其职，互相补台。“如果总来找我，反而不正常，我也不会事事过问，要求凡事听我的。”

概括来讲，连鸿凯推崇三点：其一，管理团队，应尊重个人的兴趣和成就，保证成员团结，不搞“小圈子”，心往一处想；其二，发挥1+1＞2的效用，最大限度地保证医院决策的科学化；其三，有强烈的学习精神，善于捕捉行业趋势，时代脉搏。

在连鸿凯看来，管理是让大家在医院平台上，以目标导向、问题导向，以责任驱动，安心做事，把事情做好。连鸿凯是这样思考的，核心管理团队也是这样践行的。

门急诊打出“组合拳”

当下，衡量医学质量的标准不再只是治愈率的高低，而是患者体验感和满意度。医疗技术并不能治愈所有疾病，而优良服务和人性化理念却能使患者获得良好的就医感受。

“增强患者体验感，门诊、急诊大有文章可做。”对医院管理的精髓思考得入木三分的连鸿凯一语道出关键点。他认为，急诊是患者满意度提高、医院口碑不胫而走的突破口。“急诊患者往往发病急，心理最脆弱，若急诊抢救成功率高，医院口碑自然首耳相传。”

抢救成功率提高，自然离不开医疗技术的提升。“发力医疗质量与安全可持续发展体系，狠抓内涵建设”是连鸿凯破局的第一环。

近年来，医院成果斐然，在多领域形成了品牌。如，胸痛中心连续在国家胸痛中心网报的数据中排名前六，2017年度质控排名全国第九；卒中中心荣获“卒中先锋奖”“高级卒中中心优秀组织管理奖”及“综合卒中中心”称号，在2017年国家高级卒中中心综合排名中位列第六；创伤救治中心是河南省唯一一家全国严重创伤规范化培训基地，在全省范围内构建和推广创伤规范化救治体系。当然，荣誉的背后是医疗技术在坚实地支撑。

与此同时，对门急诊的改造，是管理团队破局与立局的又一关键环节。

对于医院急诊，连鸿凯有着准确定位。他分析说，一个地方的疑难重症患者，往往首选省级三甲医院。作为市属三甲医院，应抓住急危重患者。“此类患者往往就近选择，我院就是要打造成值得他们信赖的医疗机构。”

确定战略方向后，医院开启了急诊流程再造，上演着时间与空间“魔术”，尤其是对时间要求较高的胸痛中心、卒中中心和创伤中心，更是大刀阔斧地改良。首先，在空间上，缩短了相关检查的空间距离；同时，按时间节点管理，将每一步的时间压缩再压缩。

连鸿凯郑州大学附属郑州中心医院院长

以有明确黄金抢救期的胸痛中心为例，国际上有一个统计指标D-to-B时间，即患者从入院到心脏血管打通时间。目前，该院D-to-B时间最快仅12分钟，达到国际先进水平。

分管副院长马超向记者还原了整个流程的改变：既往患者按流程排队挂号、检查，时间无形中被耽误。如今，患者在救护车上即可实行远程心电诊断。怀疑心梗者，急救人员可一键通知胸痛中心启动手术准备，患者到院就可进行心脏造影，完成介入。“这一快速高效的流程，不知已被多少患者点赞。”

相较于急诊的高效迅速，门诊分流也不逊色。毋庸讳言，当下，不少医院门诊存在着粗放有余而精细不足的问题，郑州市中心医院则将大题“细”做。这种精细，一方面体现在系统设计上，门诊、急诊打出“组合拳”，在协作中各施所长；另一方面，充分借用信息化手段，完胜传统就诊模式。

具体而言，医院首先改变了原来以职能划分的点对点联系，取而代之的是“功能组团”模式，即以患者需求，将所需诊疗整合到一个固定区域内。“如此一来，患者不必在门诊来回折返。”谈及改变，马超不无自豪，“这一模式不仅是架构更新，更是思想更新。”

其次，医院充分利用预约诊疗，实现个体化、精准化预约。对急症患者分流至急诊，开通绿色通道，在提高效率的同时减少门诊资源占用。

让人意想不到的是，医院筛选出疑难慢病患者，专门成立了健康管理中心。据了解，这是河南省首家健康管理中心。

马超向《中国医院院长》分享了这一举措的初衷。“一方面，考虑到慢病患者，多是开药、复查，没必要让他们与其他门诊患者一样去排队；另一方面，这类患者多年龄较大，患多种疾病，更需要全方位管理，而且慢病是一个连续过程，健康管理中心能给予连续性服务。”

为此，医院专门设立了医师、慢病管理师、药师、营养师实施全方位管理，并明确规定“慢病患者就诊，必须留出十余分钟充分沟通”。

值得一提的是，在诊疗上，医院还增设便秘、房颤、肥胖减重等专科专病门诊，同时，对其他大医院不愿做的疾病，连鸿凯主张做细、做精，如脊髓空洞症中心、椎间宫颈等疾病，当做专病来研究。“对患者来讲，更容易明确诊疗；对医院来讲，很容易形成特色。”

细分门诊，优化急诊……一系列量体裁衣举措，实现了门诊“零长队”，抢救高成功率。随之，患者满意度提升至98%。

摆脱“马鞭赶火车”式管理

实现了国内首创同一HIS系统内多级收费，大大促进了集团内耗材、药品实现一体化管理；打造了三甲医院商保直赔典范，是全国首家上线商保直赔平台，实现用户理赔实时结算；河南省内首批实现居民健康卡的使用，并在国内首个实现居民健康卡与银行卡实时转账功能，等等。这是近年来，郑州市中心医院信息化取得成绩的一角。

在破局立新的关头，信息化对郑州市中心医院来讲可谓是得力武器。

一院多区，河南省首家区域医疗联合体的战略布局，让连鸿凯似乎更能体会“以传统的手工管理模式来驾驭现代化医院发展，犹如‘马鞭赶火车’”的困境。早在2012年，郑州市中心医院对信息化便有着强烈的呼唤。

连鸿凯对信息化建设更是寄予厚望。他认为，信息化建设程度代表着医院现代化管理水平的高低和服务能力的强弱。在上任之初，制定《郑州市中心医院信息化建设“十三五”发展规划》时，他便确定了“借助信息化，将医院打造成为河南省领先的现代化区域医疗中心，并在全国形成影响力”的目标。

想要马儿跑，先让马吃草。医院首先投入数千万元，上线了集团化HIS、集团化 HRP、医联体诊疗协同、医护一体化电子病历、360患者服务平台等数十个信息系统。

近年来，医院不仅实现了各个系统的互联互通，还建立了全院数据中心，可谓成绩斐然。2017年，分管信息化工作的郑州市妇女健康管理中心（医院分院之一）主任夏炜，作为先进医院代表，参加全国性的“互联网+时代数字化医院建设实践高峰论坛”，并在会上作先进典型发言。

“互联网+渗透到了医院的方方面面，并带来了突飞猛进的变化。”夏炜感慨。

如互联网+物联网服务。2014年起，医院便开始通过可穿戴智能医疗设备、大数据分析技术将所有与健康或疾病相关的信息进行上传、分享和自由流动，使跨地域间的医患诊疗轻松实现。“这一举措，实现了集团内一体化医疗影像协同，革新了医生工作方式。”同时，借助互联网，医院还实现了检查检验危急值处理的闭环管理，打通院内院外物资管理流程，构建了云采购平台。

同样，互联网+也延伸至患者服务的各环节。在线问诊、挂号，在线缴费、检查检验报告单查询等等轻松实现，尤其是96595银杏健康服务平台的推出，一键式让老百姓“把健康装进口袋里”。

如此便捷的互联网+工具，连鸿凯及其管理团队更是引入到医联体内。通过远程会诊中心、远程心电中心、远程影像中心、远程门诊、多级管理的检验中心、统一的96595健康信息平台，构建了完善的医联体服务体系。

2016年开始试点互联网医院建设，实现了村卫生所、卫生院、二级医院、三级医院互联互通。与此同时，医院在互联网+家庭医生签约服务方面也颇有建树。按照“1+1+1”模式组建了56组精准帮扶团队，实行医师、护师、公共卫生医师、健康管理师“四师共管”，利用“互联网+”的方式推动家庭医生签约服务。

此外，连鸿凯觉察到人工智能将是未来的一大趋势。目前，医院已着手借助人工智能，规范临床诊疗流程，解决复杂性临床问题，推广人工智能特色医疗服务。

当然，信息化建设也为医院收获了多项荣誉，2013-2015年度河南省卫生信息化工作先进单位；2016年成功通过河南省数字化医院A级评审，成为河南省首批数字化医院唯一的市级医院，等等。

兵马未到，粮草先行

军事上常说，“兵马未到，粮草先行”。连鸿凯以军事比管理，认为医院的支持保障体系某种意义上就是医院各项工作中必须优先配置到位和管理到位的“粮草”。

郑州大学附属郑州中心医院

据分管副院长刘超介绍，医院将支持保障体系同等纳入医疗质量于安全管理体系去管理、督导和考核。

以医疗器械和装备为例，医院就有多项可圈点之处。与其他医院招标负责到底不同，郑州市中心医院“权力比较分散，不是哪一个人拍板就做了的事儿”，而是医务科、医疗设备科、采购管理办公室“三权分立”，职责分流，纪检全程监督。“如此一来，保证了采购的公开透明。”

与设备采购同样重要的是设备维护。为提升设备的智能化管理水平，郑州市中心医院于2015年，上线了HRP医院资源管理系统，对医疗设备固定资产管理实现了固定资产全生命周期管理，并开展了高值医用耗材条形码管理，实现了一物一码的追溯机制。

“一旦发现设备出现问题，便可通过移动APP和维修系统报修，维修5分钟内响应，20分钟内维修人员到达现场。”刘超称，医院的维修成本仅占全院医疗设备固定资产的 2.2%，远远低于同类医院。

值得一提的是，医院对监护仪、注射泵等7类公用设备实行共享配送制，统一管理统一配送，实现了设备利用率的最大化，达到利用率100%。

而支持保障体系中占很重要角色的医院后勤，更是亮点频现。其一，建立了“一站式”后勤信息化服务系统，与医院“96595”健康服务平台相结合，实现了后勤的闭环式管理，通过移动APP和维修系统等与临床科室无缝对接，全面提高后勤保障服务效率。

其二，对部分后勤服务实施社会化管理，创新应用了OKR目标与关键结果管理工具、6S管理方法、“宾馆式”服务理念等不断提升对外包服务的质量监管。

其三，建立了重点设施设备的定期（每两周）检修机制，确保医院设备设施处于良好运行状态。

其四，专项开展了“暖心开水”“卫生厕所”“健康食堂”等工程，以细节服务为抓手不断提升后勤管理的精细化、高品质。

对于后勤，连鸿凯把“满意度”当做衡量后勤是否执行到位的镜子，并按每月满意度评分发放后勤科室绩效、支付服务外包公司费用。此举不仅保障了后勤管理质量，还获得了“全国医院后勤管理创新先进单位”荣誉称号。

多措并举、多业共兴、多线并进，在连鸿凯及其团队管理下，郑州市中心医院在“千帆竞渡、百舸争流”的省会城市，生机盎然、枝繁叶茂。

同样，“积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉。”数年来，郑州市中心医院不断积跬步，在破局、立局间，以至“立足郑州，深化区域医疗中心，成为省会强院名院”的愿景。