国有企业两化融合建设的实践与思考

孙兴雷，王有臣，张俊超

（河南豫光金铅集团有限责任公司 河南省济源市 459001）

1 引言

工业经济在我国经济发展中具有重要的地位，在信息化技术高度发展的今天，可以说信息化为工业化提供了重要的支持，同样，工业化也助推了信息化的发展。两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物，也是企业获得可持续竞争优势的必由之路。所以，两化融合的研究对企业发展来说具有重要的意义。河南豫光金铅集团有限责任公司（下称豫光集团）是一家连续十年入选中国企业500强的大型国有企业，是我国有色行业的龙头企业。下面以豫光集团为例，剖析国有企业两化融合的建设历程，为其他企业提供借鉴。

2 两化融合建设的重要意义

习近平总书记在十九届中央政治局第二次集体学习时，指出要推动实体经济和数字经济融合发展，推动互联网、大数据、人工智能同实体经济深度融合，继续做好信息化和工业化深度融合这篇大文章，推动制造业加速向数字化、网络化、智能化发展。早在2008年，工业和信息化部就确立了两化融合“系统推进、多维推进、关键突破”的总体思路。至2013年，经过连续五年对企业两化融合的理论研究和应用实践，工业和信息化部发布了《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018）》，就全面深化信息技术在工业企业的应用，促进工业发展质量的提升，实现信息技术应用、产业发展与工业转型升级融合互动、协调发展提出了行动纲领。可见国家层面对企业两化融合发展的重视。

处于中等收入阶段的我国面临着旧动力过快丧失而新动力尚未培育起来的战略风险，亟待通过从工业化促进路径转变为信息化带动路径的两化融合创新来加快新增长动力的培育。国家推动两化融合的最终目的，一是要以信息化带动路径为主、工业化促进路径为辅，形成市场领先的融合创新来应对发达国家再工业化挑战；二是要以工业化促进路径为主、信息化带动路径为辅，形成体系性领先的融合创新来应对发展中国家的同类竞争。

3 豫光集团两化融合建设实践

豫光集团始建于1957年，1997年组建集团。核心企业为河南豫光金铅股份有限公司和河南豫光锌业有限公司。河南豫光金铅股份有限公司于2002年7月在上海证券交易所上市，是中国最大的铅冶炼企业。河南豫光锌业有限公司主要产品锌冶炼产能目前位居全国第三位。经过60余年的发展，豫光集团已经发展成为一个以有色金属冶炼为主兼多元化经营的大型企业集团。2018年，豫光集团根据战略发展要求，结合内外环境、技术发展，提出了“立足有色主业，统筹两化融合，延伸产业链条，打造智慧豫光”的两化融合方针。

3.1 企业面临的行业发展态势

豫光集团所从事的铅锌工业属于资源型产业，相对来说，铅的再生循环率较高，可以达到98%以上，而锌的再生率则是基本金属中最低的，矿产资源对铅锌工业的可持续发展至关重要。铅锌行业产业链不长，主要环节是采选业和冶炼业，深加工和高附加值产品不多。目前，国内铅锌行业竞争日趋激烈，竞争焦点集中于资金实力、原料供应、生产能力、技术水平和综合利用水平等几个重要方面。豫光集团是目前国内领先的铅锌综合冶炼企业，在铅锌生产规模、生产和环保技术水平、综合回收、原料组织能力、品牌影响力、市场占有能力和价格话语权等方面均居国内领先水平，部分技术装备水平和技术指标世界领先。但是，由于本身固有的产业链不完善的缺陷和地域性限制，发展空间受到制约，特别是面对行业产业布局的巨大变化，在原料竞争等方面面临新的巨大挑战。豫光集团唯有强力推进公司信息化和工业化深度融合，提升公司在信息化环境下的管理能力和竞争优势，才能全面支撑公司的转型升级和高质量发展。

3.2 企业可持续竞争优势的识别

根据集团战略重点、战略举措、SWOT和标杆对比分析，豫光集团提出在以下方面获取或提升相应的可持续竞争优势：

（1）市场的竞争主要是成本的竞争，在原材料价格话语权不高的情况下，企业唯有眼睛向内，节约挖潜，搞好成本精细化管理，才能获得成本优势。豫光集团分子公司和孙公司较多，矿产资源有限，因此，成本优势是需要保持和进一步提升的优势。

（2）实现效益最大化是企业的共同追求，有色行业传统的依赖资源消耗的线形经济增长模式，已转变为依靠生态型资源循环来发展的循环经济发展模式，豫光集团如何通过对人才、资金、物资、能源、公用工程、安全环保等资源的集中管控，优先向附加值高的产品配置，是急需解决的问题，也是豫光集团需要获取的基础优势。

（3）资金是企业运行的血液。资金链断裂，企业将无法生存。因此，实行财务集中管控，需要通过建立虚拟资金池有效放大资本功能，并利用公司资本上市扩大融资规模等途径来打造资本优势，也是豫光集团需要不断获取的优势。

（4）企业要发展壮大,必须走转型升级之路。集团层面如何加强对各分子公司以及孙公司之间财务、人力、采购、销售、项目、风险、绩效等进行一体化综合管控，如何推动经营管理活动的流程化、网络化，是必然面临的问题。

综上所述，豫光集团只有在成本、资源优化配置、资本、一体化高效经营管控等方面不断获取新的优势，才能获得规模化效益，才能提高市场覆盖面和占有率，获取更多的利润空间，成为行业领先、国内一流的有色冶炼标杆企业。

3.3 两化融合新型能力的打造

两化融合是一项系统工程，更是一个不断完善、循序渐进的过程。近年来，豫光集团企业层级和规模逐渐扩大，企业在多地、多层架构、人力分散情况下，如何保持沟通效率和资源利用效率，已成为集团管理者最关注的问题。而其中集团对各分子公司财务的有效监督管理，更是集团管控的当务之急。公司属于重资产行业，存货占用较高，资金占用量大，资产负债率较高。因此，公司把集团型企业财务集中管控能力作为第一阶段新型能力打造的目标。实施过程如下：

通过建设新的财务信息系统，代替原来的财务信息系统，实现在集团及各分子公司、孙公司间建立统一的财务集中管控平台，包括财务核算、预算管理、资金管理、供应链管理，实现财务核算、预算、资金的分层管控模式，各分子公司、孙公司在上级公司的授权范围之内，落实财务核算、预算和资金的使用。

通过新系统，对各分子公司、孙公司的财务信息和经营状况进行实时监控和汇总，建立包括合并报表、内部管理报表等数据分析体系，对各分子公司、孙公司的相关数据进行分析，及时发现问题并反馈、解决。

通过新系统，建立集团级的虚拟资金池，对分公司、全资子公司的银行资金进行上划下拨管理，利用虚拟资金池，平衡不同企业之间的存款和贷款；实现集团统一授信管理，资金统一调配，提高资金使用效率，降低资金成本，通过集团内部不同企业间的资金拆借实现资金创效。

3.4 两化融合新型能力打造所取得的成效

豫光集团的两化融合建设处于综合集成阶段，通过浪潮ERP技术在跨部门、跨业务环节集成中的全面应用，持续推动了业务的深度优化和高效集成化发展。在集团型企业财务集中管控新型能力的打造过程中初步取得了以下成效：

（1）财务信息的集中化与透明化：以前财务软件不统一，数据不能共享，切换繁琐，效率低下；目前，集团财务已经可以实时进入浪潮系统中任何一家子孙公司账务系统，监督子孙公司的账务及核算，及时发现风险和违规问题；现有系统核算和数据分析更加准确、快捷。

（2）资金池的建立：集团本部通过有效归集、调剂、利用闲置资金，2018年节约财务费用、增加贸易盈利近600万元。

（3）集团管控：通过集团财务集中管控，利用平台提供的数据，对集团公司内同行业子公司的生产经营指标进行分析，查找指标异常原因，为生产经营提供依据，全年节省生产费用550万元。

4 结束语

两化融合是一个PDCA循环发展的过程，是一个长期的、战略性的发展目标。在豫光集团两化融合建设过程中，笔者认识到两化融合不是简单的信息化技术在工业化生产中的运用，它更是一种方法论，指导企业在经营活动中运用信息化思维，站在在两化融合的战略高度去考虑问题，比如设备的更新换代、两化人才的培养、内部业务之间的融合等。两化融合是助推企业发展的利器，但并不是所有企业都能够采取有效措施，一旦企业无所作为，就将面临淘汰的风险。在信息化进程中，企业必须清晰认识到两化融合的重要性，坚持技术进步，不断深化信息技术应用，提高能源、资源利用率，提升劳动者素质，探索一条符合我国国情、符合行业发展规律的“两化融合”发展之路。