去中间化与再中间化：3A供应链视角下的商业企业转型思路

张文章

(中国人民大学 商学院，北京 100872)

一、引言

早在20世纪90年代，学者们已经提出了网络技术的运用将通过大规模信息共享引起金融投资、图书出版等领域中的流通渠道去中间化[1-2]。2016年，《电子商务“十三五”发展规划》中的数据显示，我国实物商品网络零售额为 3.24 万亿元，占社会消费品零售总额的10.8%[3]。当下互联网平台的高速发展则使更多领域的消费者和制造商之间的直接沟通定制成为可能，企业通过准确敏捷地采集市场信息，采取零库存甚至负库存的运营方式降低运营成本及风险，进一步挤压传统中间商的生存空间。然而“去中间化”发生的同时，电商市场中也出现了“中间化——去中间化——再中间化”的循环[4]。产品由制造商开始向最终消费者流动的“推式”供应链逐渐被偏向以消费者需求为关注点的“拉式”“推拉结合”的供应链所取代，市场竞争由单纯的最终产品竞争转向产品背后供应链之间的竞争。

李效良在2004年提出优秀的供应链不仅仅注重降低成本及提高速度，还应同时具备敏捷性(Agility)、适应性(Adaptability)、协作性(Alignment)，即打造“3A供应链”[5]。敏捷性和适应性从纵向时间角度出发，分别对应企业面对短期和长期变动的应对能力，前者要求供应链能够快速应对短期供需的波动，后者要求供应链与时俱进适应市场变化；协作性则是从横向宏观的角度出发，强调供应链上的所有企业向着共同的目标及利益迈进，进而使整体供应链达到最优状态。

本文基于3A供应链视角对去中间化及再中间化进行理论分析，由此为制造商、批发商、零售商的商业企业模式转型提出建议。去中间化实现制造商与最终消费者“端对端”直接沟通，增强供给方对市场需求变动的敏感程度，是对电商平台广泛应用的市场条件的适应，有利于减少由于中间分销渠道过多而造成的供应链目标、利益不一致；再中间化基于规模效益促进多样、复杂的供给和需求的匹配，是对信息过载、提升供应链整体效率市场条件的适应，通过中间人的调剂作用使整体供应链趋于合作一致。

面对当下去中间化、再中间化的挑战，商业企业需要明确自己的核心优势，基于自身能力和市场条件在“中间化——去中间化——再中间化”循环中找准定位，通过降低成本、信息整合、促进供应链提升等方式巩固或延展自身在供应链中的角色，从而达到自身及整体供应链的最佳运营效率和效果。

二、3A供应链视角的去中间化与再中间化

(一)敏捷性：信息在供应链上的传递与反应

互联网技术的应用在很大程度上提高了去中间化的可能性及企业应对市场波动的敏捷性。“去中间化”使制造商直接处理信息、落实反馈，电商平台的快速发展使大小制造商与消费者直接对接，极大地免去了原先线下实体店或柜台的运营成本，也使小型制造商进入消费者的视野，而消费者也可以参与产品制作过程，满足个性化定制的需求；同时，信息平台通过大数据储存、分析提高制造商对市场信息的掌握和预测能力，并优化自身生产流程，尤其有利于以Zara、H&M为代表的快时尚品牌。Zara通过提前做好大量设计，在发现时尚趋势后立刻将对应设计投入生产，抢占市场先机[5]。从库存管理的角度出发，制造商可以通过历史数据及市场信息更准确地预测销售量进而匹配库存，甚至采用预售的方式做到负库存，便于企业对市场作出快速反应，极大地减少了企业面对市场波动的风险性——而传统批发商的重要作用之一正是“不确定性蓄水池”。基于此，有学者预测未来的产品供应链将完全扁平化，传统营销渠道将完全实现去中间化[6]。

尽管当下互联网技术对传统中间商的存在造成了冲击，由互联网平台连接的消费者也可能为中间商开辟新的市场，传统中间商所具备的相应渠道优势仍有望使其实现“再中间化”，并提升供应链敏捷度。以图书、拍卖市场为例，互联网技术的广泛应用并未完全挤压市场的中间商[2]。当亚马逊运用网络订单降低库存大获成功后，图书批发商、出版社也运用这一模式进入网上直接销售，去中间化的程度有限；在拍卖市场，拍卖品由原先的奢侈品扩展到几乎所有商品，扩大了市场范围。而中间商所具备的“订单聚合”“产能聚合”“物流聚合”[7]等规模效益优势也有利于供应链敏捷反应：订单聚合和产能聚合分别对应消费需求和生产供给方面的信息集合，从而有利于中间企业进而整条供应链对市场信息快速准确把握；而物流聚合则最大程度利用物流线路并节约成本，使供需之间迅速匹配，把握市场时机。

敏捷性一方面要求企业尽量降低最终产品库存(甚至于零库存、负库存)以贴合市场需求，另一方面也需要企业保持一定的廉价、小件原材料储存以备快速生产[5]。“去中间化”的重要体现是信息传递与反馈的枢纽集中在制造商中，即由制造商自行处理市场信息并快速回应。因而对制造商而言，通过借鉴大规模定制中“模块化”与“延迟”的思想，尽量采用共同的组件进行设计，在确定市场信息后进行大批量生产并快速投放。“再中间化”中的信息枢纽则位于中间商，由中间商整合上下游生产与需求的信息，进而组织供应链对信息的传递和反馈。对中间商而言，整合原材料资源、生产能力资源以满足制造商的需求也是促进再中间化的自身优势之一。

(二)适应性：供应链与市场相匹配

随着市场条件的不断变化，供应链也需要不断改进以与产品本身、市场条件相匹配。Fisher将产品区分为功能型和创新型产品，将供应链区分为有效型与反应型供应链：边际成本低、需求稳定的功能型产品与降低成本的有效型供应链相适应，边际成本高、需求难预测的创新型产品则与强调供应链反应速度的反应型供应链相适应[8]。

然而，Fisher提出的产品及供应链分类较为简单，随着技术的发展及消费需求的丰富化，当下的产品往往不仅有两者其一的属性，相对的产品供应链也承担了降低成本、迅速反应等多重功能。产品和供应链间的匹配不限于简单的“功能”“创新”与“有效”“反应”之间的一一对应，而偏向网格式的复合应用与权衡定位。去中间化与再中间化之间的选择依据产品线的不同而变化，不同定位产品的供应链之间也可以互相借鉴与支持，如美国Gap旗下的三大品牌，廉价的Old Navy、追求时尚的Gap和高质量的Banana Republic，分别将供应链设在中国、美国和意大利以符合产品特质[5]。

去中间化与再中间化均为企业对市场条件的适应。从去中间化角度考虑，由制造商与最终消费者直接对接既省去了中间流通渠道的费用，也能直接收集消费者需求并作出反应；而集成性的再中间化平台则通过规模效益降低成本并获得整体市场数据。以供应链的物流功能为例，随着产品供应链与物流供应链由“弱 ”联 动、“点 ”联 动、“线 ”联 动、“面 ”联 动、“网”联动再到“生态”联动的递进发展，供应链的性价比将不断提高[9]。去中间化可以视为在互联网技术突破发展初期的个体企业的自我优化，而再中间化则是平台逐渐发展厚积薄发时获得企业规模化效益的整体优化。因而市场结构、技术发展程度也成为再中间化的决定条件。对于高度垄断的市场，由制造商与消费者直接对接则可同时达到降低成本与掌控市场的需求，去中间化是较优的选择；反之高度分散的供应市场中则需要依靠中间平台整合资源，实现再中间化[2]。

(三)协作性：主导企业引领的供应链协作

合作是供应链创造价值的关键[4]。供应链主要可分为M型(制造商主导)、W型(批发商主导)、R型(零售商主导)三种模式[10]，而供应链上的协作主要体现在链上企业信息共享、利益共享、风险共担[5]。

信息分为市场需求信息与市场供给信息。随着互联网技术的应用，传统上由零售商直接与消费者对接、批发商和制造商分别通过下级供应链订单反馈进行反应的模式逐渐被以“延后就是超前”“定制就是需求”[8]等以订单为核心、与市场紧密贴合的敏捷性供应链所取代。通过供应链纵向一体化，也即相对集中的市场形态，新型零售制造商有能力对消费者个性化需求、市场整体需求作出反应，承担批发商的市场需求职能，进一步造成去中间化的现象。然而就供给信息而言，当供应链两端分布较为分散，也即存在大量不同生产方向、不同生产能力、不同品牌或渠道优势的制造商，以及订单需求不同、定制程度不同的零售商，一个能够整合市场信息并加以匹配的中间平台则有利于整体供应链发挥运行效率。

然而从利益及风险共担的角度，当供应链主导企业拥有的市场势力过大时，其他小型、分散的供应链企业也可能面临利润降低而风险提高。零售巨头如沃尔玛为了保证产品低价及与其他大型零售商竞争，要求其供应商压缩成本并降低价格[11]；知名运动装备品牌如耐克、阿迪达斯也多次遭到将生产外包给“血汗工厂”的抗议[12]。主导企业应重视培养良好的企业关系，通过合约、市场规范等形式保障风险与利益的合理分配，以打造长期、稳定、高效的供应链关系。

三、商业企业转型的思路与挑战

供应链的“中间化”职能可细分为智慧型方案制造商、平台型采购代理商、供应型虚拟生产商、虚拟型物流集成商[8]，也即传统制造商、批发商、零售商基于其原有资源优势向上或向下扩展供应链中的角色。根据传统优势和扩展供应链角色的思想，以下将分别从制造商、批发商和零售商的角度出发为建立敏捷、适应、协作的供应链提供相应思路。

(一)制造商：明确最终客户，注重分销渠道

制造商是供应链中不可或缺的一环，然而传统制造商生产商品的“硬一元”竞争逐渐转向供应链“软三元”的竞争，使其在供应链中的地位逐渐下降，同时也面临着全球化竞争、生产利润受到挤压、分销渠道协作下降等挑战。

全球化进程同时带来了全球原材料供应、生产及企业管理技术、物流及供应链渠道等机遇与挑战，制造商既是最终商品的生产者，也是原材料的采购者与该材料的最终消费者。为了适应相应变化，制造商也面临着自身生产(保持传统职能)及外包生产(扩展中间商职能)的权衡。生产技术、管理技术等创新以及规模化效益的实现成为保持传统竞争优势、保障生产利润的关键，后者则要求制造商掌握专有生产市场信息、拥有稳定订单来源以及物流渠道资源等优势。

在制造商主导的供应链中，制造商需要向下游选择销售渠道，调控各级批发商、分销商、零售商等流通企业之间的关系，避免中间商之间的竞争影响企业整体利益，实现供应链的共同合作。以我国计算机制造行业的领军者联想为例，联想线上直销与线下分销同时进行，采用分区域、分层级的分销网络， 并且为不同系列产品配备不同营销渠道[13]。以往下级分销商及消费者很大程度受地区限制，地区市场分割明显，然而互联网平台的出现打破了相应的地域限制。上下层级、水平区域、直销分销之间的目标不一致、渠道能力不同、利益分配不均等问题均可能降低供应链整体运行效率。同时，制造商需要及时了解市场动态，建立市场反应机制，避免因过多中间渠道而失去与最终消费者沟通的机会，抑或是仅仅注重中间商的需求而陷入牛鞭效应的困境。

(二)批发商：商品、信息、物流的规模整合

对于批发商而言，其最重要的优势在于大规模性，也即“批发”的本质。一方面，信息的大规模汇集有效地衡量了当前市场的运行情况，而历史的数据也有利于批发商把握市场运行规律、上游生产能力与下游消费需求的有效组合匹配；另一方面，大规模订单及生产集成有利于降低单位生产及物流运输成本。

大型批发商在去中间化的挑战下可以向信息整合或物流服务两方面发展，或两者兼顾统筹整个供应链集成“第四方物流”。物流服务集成商所构成的交易平台不仅仅满足产品供应链对综合物流服务的需求[9]，更是将自身角色融入产品供应链之中甚至主导供应链，按照不同企业的需求提供市场调研、产品开发、采购代理、生产外包、产品营销等一系列解决方案。通过上下游信息整合与匹配，传统批发商实现角色转型，促进整体供应链的协作及敏捷反应。

我国批发市场发达，然而独立批发商发展缓慢，交易摊位过度分割造成整体批发流通效率低下[11]。究其原因，一是整体市场趋向小型化、分散分布，造成资源分割；二是上游生产商较为分散或缺乏对批发商的选择、管理能力；三是下游零售商分布较为零散，便于各批发商建立相对固定的分销渠道；四是当前规模效益以及分销渠道可以暂时避免批发商之间的恶性竞争。总体而言我国批发市场还处于较为初级的阶段，市场规模效益由于大量独立批发商的分割并未完全发挥，独立批发商作为中间交易人的名誉和品牌形象尚未建立。在此情形下一旦下游零售商建立强大的供销渠道并提供低廉的价格，低组织程度的小型批发商很可能在“去中间化”的挑战中失去存在价值。例如在我国，食品饮料类商品的商品流通以批发商为主导，而国外大型零售商如Tesco、Walmart等已经建立强大的自营品牌和供应链，并以远低于市面同类商品的价格吸引消费者。同时，网络渠道的冲击使日用小商品、文体用品等功能型产品制造商得以直接与消费者接触。对上游制造商而言，去中间化节约成本且减少市场风险，如此传统小型个体批发商很可能面临巨大变动和被市场淘汰的风险，而批发市场本身的职能也可能被上游、下游大型企业所获得。

(三)零售商：强化自身品牌，发挥最终端口优势

零售商在去中间化冲击中可以通过强化自身品牌、向上延伸形成一体化巩固自身在供应链中发挥的作用。零售商作为“零售”本身的优势在于整合最终商品出售渠道，成为直接面向消费者的“窗口”，一方面可以获得市场需求的一手信息便于整合打造“拉式”供应链，另一方面便于强化零售商品牌形象进而建立自营品牌和自营产品供应链。

尽管互联网平台能够使制造商绕开批发、零售等渠道而面对最终消费者，平台上种类繁多、质量不一的选择却使消费者面临信息过载和难以信任卖家的问题，反而使拥有更高消费者信赖的零售平台、零售品牌足以在“去中间化”的挑战中立足发展。正如电商平台开始采取设立自营商品、增加消费者保障的措施，零售商自身优质品牌可以利用于自销产品上。

当前，我国百货商店等大型零售商往往依赖于扣点保底费用、柜台出租费用生存，然而国外大型零售商则经历了杂货店(variety store)、全国连锁百货商店(national-chain department store)、现代廉价商店(modern discounter)的发展阶段，通过提高供应链效率以争夺消费者[14]。从该三个发展阶段来看，我国大型零售商尚处于较为初级的第一、第二阶段。然而正如美国三个发展阶段的代表企业各不相同，只有适应时代发展的零售商及其背后的供应链才能出于领先地位，并获得更高的品牌优势和规模效益。通过选择优质供应商、打造统一产品概念、发展物流运输渠道，零售商向上游供应链进行角色延伸，利用自身掌握的市场信息提高供应链运行效率，发挥渠道规模效益形成价格和质量优势，从而吸引消费者购买。这也是国内零售商可以借鉴的发展模式，以自营巩固消费、以联营促进自营，强化自身品牌形象，拓宽盈利来源。

四、结语与展望

本文从3A供应链的视角对去中间化及再中间化进行理论分析，揭示了两者对打造敏捷、适应、协作的供应链的作用。去中间化实现供需双方“端对端”直接沟通，便于供应链上企业及时准确掌握市场信息，是对当下电商中间平台的应用，通过减少中间渠道减少水平、垂直渠道之间的冲突，同时通过企业内供应链的打造使参与方拥有共同的利益。再中间化基于对个性化产品及服务的需求及不同生产能力、渠道优势的整合，促进多样、复杂的供给和需求的双方匹配，有利于在中间平台信息过载、客户复杂需求难以满足、生产及渠道优势分散的市场条件下促进供应链整体效率市场条件的适应，发挥中间平台调剂作用使整体供应链目标统一，步调一致。

为了打造新市场需求及技术发展下的3A供应链，传统制造商、批发商、零售商既需要巩固强化自身渠道及资源优势，也需要立足自身角色对供应链上的角色进行有效率的融合。制造商应借助全球化带来的机遇，建立全球采购、市场反馈机制，通过整合订单资源及专业生产信息扩展供应链上角色；批发商需要强化规模效益，或提供物流、信息整合服务，作为中间人协调供应链运行效率；零售商应把握其与消费者直接接触的机会，强化企业品牌形象，实行自营、联营相结合的多样盈利模式。

尽管本文从3A供应链理论上对去中间化及再中间化进行了肯定，但并没有对3A及去中间化、再中间化的条件进行分析。产品的属性、当前市场集中程度及竞争企业战略如何影响企业供应链角色的强化或转化？去中间化与再中间化的循环是否会长期持续进行？此外，值得研究的问题还有供应链上的中心化问题：就水平供应链而言，企业进行角色转化是否应抢先获得先动优势，抑或是学习其他企业的战略方式；就垂直供应链而言，传统供应链角色的分化、扩展会形成何种程度的竞争？不同市场生产—中间—消费渠道会形成何种运行模式(各阶段分散集中程度)？市场集中化之后可能导致的垄断问题也需要引起注意。