浅议全面预算管理在民营企业中的常见问题及对策探讨

李伟

关键词：全面预算管理  民营企业  问题  对策

我国在2001年正式提出应在企业管理中试行财务预算管理制度。随着社会经济的高速发展，企业生产规模的不断扩大，全面预算管理受到越来越多企业的重视，不少企业都希望通过全面预算管理的推行，能迅速提升企业经营业绩、管理水平，尤其是在目前宏观经济低速运行时期，民营企业的这种愿望更为迫切。

一、全面预算管理的概述

全面预算管理立足在企业长期目标上，通过分析企业内外部环境，评估自身的机会与威胁、优势与劣势，选择企业战略、制定企业短期目标、预估所需资源、制定年度经营计划，推动企业短期目标达成，最终促进企业实现长期目标。全面预算管理以战略目标为导向，将企业的发展目标、资源分配、经营计划融合为一体，将经营计划数字化、明细化，并使之成为管理控制经营和财务活动的依据。

二、全面预算管理在民营企业管理实践中的常见问题

（一）管理层对预算工作缺乏足够的重视，企业内部缺乏专业独立的预算管理机构

多數民营企业的管理团队素质不高，缺乏科学、系统的管理能力，对预算管理的重要性普遍认识不足，对预算管理认识存在很多误区：有人认为预算纯粹是务虚的工作，就是“数字游戏”，毫无用处;有人认为预算是财务部门的事情，和自己无关;有人将预算活动定义为“老板和管理层的博弈”、“增加费用的手段”等等。这些错误观念都导致了管理层对预算工作心态上消极应对、行为上敷衍了事。

民营企业的组织架构一般都较为精简，再加上这些错误的认识的影响，企业基本不会设置专门的预算管理机构，一般都是由财务部门兼任，从而又导致预算管理工作的权威性、专业性、独立性欠缺。

（二）预算目标缺乏战略导向性，缺乏中长期规划

多数民营企业没有认识到企业战略的重要性，开展预算活动时对企业核心竞争力和企业价值缺乏思考，无视企业战略。只关注短期经济活动，只注重年度预算的财务指标，对企业竞争能力的培育、企业的中长期发展没有规划。因为失去了战略的引导，预算就没了灵魂，也为企业未来的发展埋下了隐患。

（三）预算编制工作员工参与度低，预算目标制定存在问题

有些企业的预算由财务部门或总经理负责，基层业务部门如销售、生产、采购等均不参与预算编制过程。这既使预算失去了科学性、可操作性，又增大了预算在基层部门的执行阻力。

有些企业制定预算目标时流于形式，主观随意性大，把握不住宏观经济和微观环境的变化，对于客户、市场、竞争者、产品、技术的变化及趋势不做深入研究，依据决策者个人的直觉、期望、甚至喜好去制定预算目标，使得目标脱离实际，严重影响了预算管理的实施效果。

有些企业在制定预算目标时，存在严重的预算松弛。具体而言，就是压缩收入，虚增成本，降低预算目标的完成难度。预算松弛直接导致预算数据失真，降低企业资源利用效率，削弱企业盈利能力，误导高层决策;若按松弛的目标来评价预算完成情况，向预算松弛者支付激励薪酬时，更会助长这种歪风邪气，会使得绩效考核失去应有的公正性、客观性，最终挫伤广大员工的积极性，从而进一步使得企业经营效率下降，盈利能力下降。

有些企业还存在“目标不分解”、“有目标，无计划”等问题。没有细化的目标与计划，会导致后续的预算管理没了抓手，绩效评价丢了准绳。

（四）缺少有效的预算管理的控制机制、评价机制

有些企业在预算管理中存在重编制，轻执行的情况。预算执行缺乏严格的监督，预算执行的随意性很大，预算调整的权力也没有得到有效制衡，致使无预算或超预算的项目因为预算调整权力的滥用而照样开展，预算对实际业务的控制作用丧失，严重影响了预算管理作用的发挥。

还有一些企业，绩效考核制度不合理或执行不到位。对工作富有成效的部门和个人没有相应激励措施，对工作目标完成不理想的部门和个人没有必要的处罚手段。绩效考核时，打“感情牌”、讲“人情味”，使得绩效考核成了走过场，预算评价失去了其应有的权威性和严肃性。

三、解决民营企业全面预算管理工作问题的对策

（一）领导高度重视，员工全面参与，企业充分理解战略与预算的关系，树立科学正确的全面预算管理理念

企业高层应该认识到，全面预算管理是一种优化企业资源配置，提高企业经营效率和盈利能力的管理模式。全面预算管理是典型的“一把手”工程，预算管理中出现的大部分问题都可以归因为单位领导者。企业的高层，必须树立科学正确的理念，亲自组织及指挥全面预算管理活动，让各部门及各级员工全面参与预算的编制及执行。

企业应以战略为出发点，确定愿景，明确使命，形成企业的战略目标。战略目标是个长期目标，时间跨度一般是5年或5年以上。由于战略目标较为抽象和概括，企业需要将它分解成内容更具体、目标更确切的战略规划。战略规划就是战略目标的实施步骤和策略，时间跨度一般是3年。企业以战略规划为导向，制定在一定时期内生产经营所要达到的预期目标，这就形成了经营目标。所以，企业的年度经营目标必须依附于战略，战略目标通过战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标又依靠全面预算管理来具体执行。

全面预算管理的流程分为预算编制、预算控制、预算调整、预算考核，这四个环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，不断推动企业向预算目标靠拢。只有坚持这四个环节，持续改进，才能保证企业离战略目标越来越近。企业应持续推动预算管理循环，避免虎头蛇尾，缺少任何一个环节，都会使得预算管理功亏一篑。

（二）建立健全全面预算管理的组织体系、制度体系

健全有效的全面预算管理组织体系、制度体系是防止预算管理松散随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式的关键，是实现经营战略目标的基础和保证。

企业应选择专门的人才来组织和控制预算管理，将企业高、中、基层员工都融入预算，将企业所有经济活动都纳入预算。

全面预算管理的组织体系一般包括：股东会、董事会及下属预算管理委员会、预算工作组。（1）股东会负责年度预算的审议批准;（2）董事会及下属预算管理委员会是预算管理的决策机构，制定企业预算方案，负责审批预算管理制度和政策，审批预算编制、预算调整、监控、考核企业预算执行情况;（3）预算工作组负责拟定全面预算管理制度，组织和指导预算编制，对预算或预算调整进行预审后汇总，对预算执行情况进行跟踪、监控和考核。三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。

全面预算管理的制度体系包括：预算编制制度、授权控制制度、执行监督和分析制度、考核制度。（1）企业应健全预算编制制度，明确预算编制依据、内容、程序、方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学;（2）企业应健全预算授权控制制度，强化预算责任，严格预算控制。预算外事项，必须按严格的流程进行调整和审批，维护预算管理的权威，并实现必要的制衡;（3）企业应健全预算执行的监督、分析机制，提高预算对业务的管控能力，建立快速纠偏机制，不能仅依靠偏差产生后的事后处置，真正做到预算管理对业务的事前、事中、事后的管控;（4）企业应健全预算考核制度，将预算考核结果纳入绩效体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，在评价指标、评价方法、激励方式上要结合企业自身实际，灵活创新。预算考核中既要有财务指标，还要有非财务指标;不仅要有定量评价，也要有定性评价;要有物质激励，也不忽视精神奖励。

（三）塑造积极向上的企业文化、价值观，探索技术手段解决预算松弛

预算松弛给预算管理带来的危害是巨大的。假设企业存在三个层次的预算制定层，每个预算制定层的松弛度为25%，则松弛后的预算目标为（1+25%）3，预算松弛度

=[ （1+25%）3-1]÷（1+25%）3=48.8%，松弛造成的資源浪费竟占到企业预算费用的近一半。企业规模越大，参与预算编制的层次越多，松弛的比重将会更大。

预算松弛的原因很多，主要有以下几种：（1）公司预算目标与个体目标不一致或有利益冲突;（2）预算执行者有意压低预算目标，追求超额完成的薪酬激励或晋升;（3）预算制定过程中，预算执行者凭借自己对上级的信息优势，建立有利于自己的松弛预算;（4）预算执行者厌恶风险，逃避经营中的不确定风险。

首先，企业必须大力倡导诚实、守信的职业道德和企业文化，积极调整、优化绩效激励措施，及时奖惩，多种方式调动广大员工的积极性、创造性，尽可能降低预算道德风险，减少预算松弛行为。

其次，企业可采用“联合确定基数法”，探索通过技术手段解决预算松弛问题。“联合确定基数法”是由杭州商学院胡祖光教授提出的解决委托人和代理人确定利润基数的对策论模型，也被称为“HU理论”。可以简单概括为：“自报基数，打折考核，少报罚款，多报不奖，超额奖励。”“HU理论”最大的特点是“少报罚款”，由于这一点，下级就不敢滥用上级赋予他的自主决定的权力，上级也不用过分担心下级会故意少报基数，减少了双方之间的博弈，调动了双方的积极性。

“HU理论”中有三个参数：折扣系数W、超额奖励系数P、少报罚款系数Q，三者之间必须满足以下关系：P > Q > WP。

举例说明：下级自行上报明年销售收入基数，自报基数的80%设置为考核目标（折扣系数W=80%），实际完成超过考核目标部分的10%作为奖励（超额奖励系数P=10%），同时，自报目标低于实际完成部门的9%作为罚款（少报罚款系数Q=9%），满足P > Q > WP条件。

假设该下级实际有能力完成400万，则其不同目标值所对应的奖励如表所示。

由上例可看出，“HU理论”在解决预算松弛、调动被考核人积极性、提高预算指标有效性方面有一定的先进性和实用性。

（四）预算刚性与弹性相结合

全面预算的执行过程中必须强调预算的刚性原则，超出预算金额或预算外事项，必须严格按照规定及流程进行审批，任何部门及人员不得例外。

强调预算的刚性原则并不是不考虑预算环境的变化、公司业务流程结构的变化、外部市场变化等影响，而是要按照严格的程序对预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证预算的准确性、预算控制的有效性。

预算管理中的刚性和弹性都应有“度”，一味强调预算的刚性不考虑变化，或只强调变化不考虑预算刚性，都是错误的。管理只是手段，管理的目的“是否能有助于达成预算目标”才是衡量这个“度”的最佳标准。

参考文献

[1]吕岚.关于民营企业全面预算管理问题及对策的探讨[J].财会月刊，2016（22）.

[2]谭利，黄玲玲.预算松弛研究：文献综述[J].财会通讯，2008（5）.

[3]胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型—— 一个通俗的阐述[J].商业经济与管理，2001（4）.