管理：如何高效输出

关于管理，我们可以思考一个概念——管理效能。

管理可以带来怎样的效能？这个效能没有一个固定的标准，甚至容易被人忽略，与之直接关联的就是团队的创造力，团队的创造力的大小直接影响管理效能，而这个问题往往也是最容易让管理者或者老板头疼的一个问题。

管理效能

作为管理者，大家都想解决这个问题，但是往往不容易解决，中间需要基于企业的环境了解根本性的问题所在。很多人会把问题归根于企业管理规范性的问题，这当然没有错，但个人觉得还不够完善和全面，如果把管理效能直接挂钩于管理规范，我想这当中未免归咎过大。

当然，管理规范是企业经营管理者老生常谈的话题，对于管理的重要性不言而喻，管理的规范企业不应该只是一本本、一套套企业制度挂在墙上，说在嘴上，管理者需要有效的引导员工执行，落地执行才可见能否规范的执行。

管理有效跟无效，差别会显而易见。关于管理效能，一个该重点突出的问题是管理断层。管理断层影响的不仅仅是管理效能，还可能带来管理失控。很多事情执行不下去，大多数是因为缺少反馈机制、信息断层、监控断层、管理断层以及层级文化的因素。

回归到管理的一个重要问题：如何高效输出？我们可以思考以下几个因素。

有效的沟通，明确的分工，清晰可行的目标，外加企业文化和激励，创造一个帮助员工自我实现或者可以让员工自我实现的环境，后者是让员工产生自我驱动力的根本要素。

所以，针对管理的常见的问题，有几点可以抛出来引发大家思考。管理的角色的搭配很关键，术业有专攻，有效的管理需要分工明确以及专业角色定位避免人员错配，并建立有效的决策、监督机制。关于专业定位涉及在岗位和能力上面，胜任能力，调整能力和相关的协调能力。错配体现在工作分配合理性和专业能力上面，这也是直接影响企业的工作效率的重要因素。

有效的管理另外一点体现在同频，一个企业的沟通效率对企业效能有直接的关联性的影响，沟通效率问题甚至可以把一个公司耗死。这并不是一个简单的问题，企业的沟通出现问题，带来的不仅仅是员工信息反馈的问题，这也决定员工是否把自主性融入公司，与企业一起走在共同发展的步伐节奏上。

企业的层级管理对企业的沟通效率有时候是一种阻碍，我们因为互联网年轻企业的迅速发展，而为我们带来了扁平化管理的意识。扁平化管理的一个优点是可以有效避免沟通障碍，提高沟通效率和促进员工自我驱动。扁平化管理某种程度在于解决了企业沟通、组织自主性与驱动性的问题，多层级管理对于信息的传递和组织的驱动一定会逐层削弱，而如何实施扁平文化管理这需要根据企业情况做出调整。

很多企业，会把管理和问题看成是对立面，其实管理可以解决问题，也可以带来问题，从这个角度来看，这两者就不是对立面的关系。有效的管理其实不应该是制造问题，而是及早发现问题以及预防问题的发生，一旦在管理上容易产生问题，管理者便将企业带进了问题的旋涡，我们说管理是一门学问，看似简单，似乎看了几本管理的书籍便可以照搬直抄，这其实是一个误区。管理更多时候需要谨慎，而且需要有预判性，每一个决策对企业来说都是一个重要的决定，错误的管理对企业是一种创伤，时间长了积累下来也不好解决。而管理本身的重要之处不应该停留在问题上面，而应该是预防重大问题的发生。

管理的责任是培养，不是责问。职位越高，对应要求越高以及承担的责任越大。柳传志把团队管理归纳为：“领导就是做好3件事：搭班子、定战略、带队伍。”这寥寥可数的几个字看似简单，背后实质是一个很深入的管理逻辑。无论是从水平维度还是背后维度分析，体现出的是一个复杂的管理体系。其实大家的创业所经历的最首要的就是搭班子，为了对应的项目搭起企业的班子。柳传志把搭班子放在最前面，将企业的管理回归到最本质的人，强调了人的重要性。没有一个有战斗力的班子，后面的定战略和带队伍都是一句空话。管理的效能更多是体现在管理者发挥“人效”，所以回到管理的培养和责问这两个问题上面，我们结合如何发挥好“人效”，便能很好的理解为什么管理要重要培养，而不是责问，管理者需要思考如何权衡培养和责问对发挥人效的影响。很多企业管理者喜欢把员工反映的问题推在员工身上，让员工觉得“委屈”，这对本身发挥管理效能便产生了很大的折扣。管理者更多应该思考如何通过建立班子，定好企业文化和企业机制，通过企业文化、核心价值以及机制激励员工朝着企业目标全力以赴。企业机制有效的设置某种程度可以避免管理决策混乱和赋能员工。

管理有一个本质是优化，比如讲到什么是团队凝聚力，简单一点就是大家都乐意、积极干这事，这工作，朝着同样的目标努力、奋进。而管理的优化则是促进这样的事情的发生，让企业处于良好的氛围。这看似很简单，其实要做到不容易，中间我们思考一下其中的触动力。

有人说规章制度会对员工有约束，可以通过各种考核制度来驱使员工达到预期的目标，这是硬手段。不可否认过去很多公司都这么做，而传统企业基本都是这样，在制度约束下，管理者便可以拥有各种支配的权力，制度和权力某种程度上在中国企业里面是自然“匹配”，而往往不是直接与责任匹配，这一点在国外是相反的。

大家可以区分好一个概念：领导和领导力的区别，领导是角色的定位或者从一个动词出发，领导力则是影响力的一部分，也就是领导不一定具有领导力，两者并不是正相关，而我们在管理对比中，不难发现两种领导。一种是权力式的领导，一种是影响力式的领导。前者最明显的体现是在军队、政企单位，后者则是体现在大部分先进性的公司，比如谷歌、苹果这些企业。

让员工自由

创新氛围下，管理需要抛开“束缚”，让员工自由。

制度，往往是一种基本性的限制和约束。管理的更深层次不是通过制度管理，而是为员工创造自由。这种自由怎么解释呢？《重新定义团队：谷歌如何工作》这本书可以是很好的参考和解释。这本书反映了谷歌如何让员工在自由中工作，而一家自由的公司的创造力却是世界领先的。

管理者应该去思考如何让员工在达到最优目标的过程中最大化自由，这种自由包括思想的自由，沟通的自由以及搭配自由。曾有一个BAT的朋友说，一个不愿意挨批评，每一个项目不敢于被“折磨”的老大不是好老大。大家之间可以互相争辩，互相的碰撞，这种自由的碰撞往往激发了他们的创造力，而这种自由的管控也需要管理者创造。

当管理者创造了“这种自由”，员工的归属感，凝聚力等就会自然产生。当然这种自由也隐含和包括试错或者犯错，鼓励员工试错和勇于挑战是企业创新和增加驱动力（赋能）的一种途径，引导员工成长和避免员工犯错是管理的一种基本职责。

管理可以将企业带向更好，亦可以将企业拉进危险深渊，所反映出的差别就在管理效能。对于管理，我们每个人的见解和做法都可能有所差异，差异的本质反映的就是管理效能。西方管理很早就有“企业教练”这一说法，目前国内也逐渐兴起，但所见的在落实过程中略显差异，“企业教练”这一说法通俗来讲有点像能力复制，其实就是一种管理效能的落地方法。管理需要掌握的不仅仅是一种能力，更多其实应该回归到“人”的本身。中国的文化环境和西方的文化环境有所不同，中国的管理更需要体现人性化。我们从中国很多私营的500强企业当中，不难发现他们深入人心的管理文化，其折射出来的一个企业在注重如何激活“人效”，已经远远不止于管理员工的忠诚度层面上面，更侧重于给予人性化管理激活企业内部的“人效”以及发挥企业每个个体的创新。