浅谈企业绩效管理

马磊

摘要本文主要从阐述什么才是真正意义上的绩效管理开始，找出企业目前绩效管理中存在问题，并逐一分析。逐步探讨企业如何成功实施绩效管理的关键方法和有效思路帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面建立切合本企业实际的绩效管理体系。

关键词绩效管理 绩效考评 绩效评估

一、绩效管理含义

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考评的目的是为了促成公司整体目标的达成。

绩效管理并不是单纯的考评，它是由四部分组成绩效计划、绩效考评、绩效反馈和绩效改进。绩效考评是绩效管理活动中最重要的也是最关键的一个环节。而绩效计划、绩效反馈、绩效改进是保证绩效管理闭环的重要环节，只有不断的跟进、反馈，改善、计划才能完成有效的绩效管理，保证绩效管理与企业的战略指标步伐一致，达成企业的发展规划。

二、企业绩效管理存在的问题

（一）绩效管理系统不健全

我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。此外，很多企业对于员工的考评，只是单纯的考评，没有对于员工的考评结果而进行沟通的环节，只为了考评而考评，而对于考评结果的指导没有，培训没有，那么绩效的意义呢？这些问题都是大多数企业对于绩效管理系统认知的错误，他们认为单纯的考核结果就是绩效管理的全部，对于绩效管理体系的建立，也只是建立在绩效考核的这一个环节，远谈不上绩效管理体系。

（二）考评指标设定不合理

1_绩效考评不考核绩效。现代很多企业的绩效考评不考评绩效，例如，在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。但是，工作能力考评、工作态度考评等，与绩效考核之间并没有实际的关联。

（1）工作能力考评。将工作能力考评纳入绩效考评范围，是现代很多企业的做法，这是错误的。因为绩效考评主要是考评员工对应该做的事情的完成情况，而工作能力考评主要是考评一个人的能力能否胜任工作。工作能力考评在用途上更侧重于员工招聘、晋升、调整岗位等；在考评能容上更基于任职能力的素质模型，而绩效考评是基于绩效考评指标；在周期上，能力考评应该一年一次，而绩效考评可以一个月一次。

（2）工作态度考评。在考评中将工作态度作为一个考评指标，易出现两种情况：第一种，开始时员工的工作态度全部考核为良，一段时间之后如果出现差异，就会引起议論，这种情况往往会导致领导将工作态度全部考核为优，最终使这个考核成为送分项目；第二种，引起员工之间的矛盾，把工作态度作为相互打压的方面，成为所谓的全方位考评，导致横向考评的错误结果。

总之，绩效考评一定要抓住关键，不要把各种事情都用来考评，否则考评工作就无法真正落实。在绩效考评中应只考评工作任务，岗位干什么，就考评什么；部门重视什么，就考评什么。

2.考核标准不合理。考评指标是指考评的具体项目，比如销售额度、客户的开发率、项目的完成率等；考评标准就是应该达到何种程度，比如销售额等。制定考评标准，就是将职工考评指标定额化、考评内容分值化（含定量指标分值化、定性工作分值化）的过程。

标准的制定应实行分级负责，需要领导、个人、专业人员合作完成。

考评指标定额化，实行先发动职工根据本单位的目标任务、自己在其中应承担的责任，自找压力，并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。

考评指标分值化，实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。

职工参与考评标准的制定，可以进一步明确自己面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理意识。

考评标准不合理，主要有两种情况：

（1）指标过高。考评指标过高会导致员工无法实现目标，失去干劲，工作不努力，甚至会流失员工。

（2）指标过低。考评指标过低会产生比较尴尬的结果。因此，考核标准应该是职工努力之后能够实现的标准。从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20%；正态分布足额比较多，比如为70%；正态分布不足额比较少，比如只有10%左右，这样的标准就是比较合理的标准。

（3）制定合理的标准。要订立合理的标准，需要注意以下三个方面：注意基础数据的积累，比如，财务基础数据、人力资源数据，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等。找有经验的管理者，对于企业招聘的有经验的管理者，一定要注意文化融合问题。因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。试运行，订立标准要有试营期，一般来说，试运行分为三个阶段：发现问题，修改、调整系统，再做试运行。

（三）绩效考评结果运用不良

绩效考评结果运营不良，会出现三种情况：根本不运用，这会导致员工不重视绩效考核，甚至将其当成负担。单纯的考核而不应用结果，这样让员工将考核成为负担，只是单纯应付。单一运用，考评之后，运行简单粗暴、不系统。不行就下，行就上，而没有对绩效考评的结果进行分析，没有对主观、客观原因进行判断，没有对绩效考评的计划进行分析改进。只与钱挂钩，绩效考核如果只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导看重钱的企业价值观。但是，缺少金钱奖励的运用，也会导致员工工作热情的降低。因此，企业应该综合运用绩效考核的结果。

三、企业如何成功实施绩效管理的关键点

（一）一个核心：绩效考核指标是核心

成功绩效管理的一个核心，就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，所有工作都是围绕考核指标展开的。在企业中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促成员工更好地完成工作。因此，要评价一个绩效方案的优劣，不是看其技术是否先进、方案是否完美，而是看其是否更适合企业。

1.考核指标的作用。考核指标的作用，主要有：第一，把公司或者上级想要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。第二，通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者公司比较弱的方面、项目，变成指标，成为管理者以及员工的行动方向。

2.三级指标体系的逻辑关系。以绩效考核指标为核心，就是要让总经理、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效。所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理或公司的指标、部门的指标、岗位的指标。

（二）绩效管理的两个前提

不是任何企业都可以做绩效管理，当企业准备做绩效管理体系时，首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。企业要明确职责，就应该建立流程，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核就是考核员工是否按流程做事，考核员工的职责。任何业务单元、事业部、分公司、子公司等，在目标没有建立的情况下，是无法进行有效的绩效考核的。没有前提就做绩效管理，最终往往和预期的结果相差甚远。

因此，绩效管理的两大前提是：第一，战略目标体系的建立；第二，岗位职责体系的建立。

（三）绩效管理的三大关键

1.高层管理者是绩效管理第一责任人。在绩效管理中，高层管理者应该是直接参与者，要根据战略目标给下属制定指标，并让下属清楚，销售与绩效管理二者不是矛盾的。

2.各级管理者是主体。很多部门经理将绩效管理工作视为负担，认为是分外的工作。而事实上各级管理者都是绩效管理的主体。

3.人力资源部门要成为绩效管理专家。人力资源部门如果不专业，就无法说服总经理，无法跟强势部门平衡关系，也无法设立考评体系。比如：顾问公司给出一套方案，人力资源部门如果没有鉴别能力，就无法做出来。所以，人力资源部门的负责人，关键是要专业，要立足于自己，可以借助但不能依赖顾问公司。

企业管理的最高境界就是不用管理，即“无为而治”。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上，强调“给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对产生的结果负责”。老子的“无为”，即所谓人法地、地法天、天法道，道法自然，无为即自然是老子哲学的基本观点，无为不是什么都不做，而是含有不妄为，不乱为，顺应客观态势、尊重自然规律的意思。用“无为”的态度去对待一切，顺应自然的规律，辅助万物自身的发展，不勉强用人为的力量去干扰它，不背离自然规律去追求个人的目的。体现的真实内涵是“无为而无所不为”的思想。在达到理想的愿景之前，我們需要采用一系列措施，来保证绩效考核的公正性，保证绩效目标的不断实现，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是“有为”。而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就通过优秀绩效文化的建设和对人员流人的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度，以实现“无为而治”。

（四）注重对绩效评估误差实施有效处理

在实施绩效管理的过程中，对绩效进行的考核评价操作，普遍是将定性与定量加以有效融合的，进而极易使得基于评价主体自身的原因等，导致相应的评价结果与实际出入较大。而倘若无法对上述问题实施有效解决，将无法确保评价结果的公平性以及客观性，并可能基于此而导致各类组织冲突的出现。因此，企业有必要对绩效评估过程的前、中、后期可能出现的各种误差等予以高度重视，并应于具体的评估操作实施前，对评估主体进行有效的培训，同时，应使其可以始终保持严肃、认真的工作态度，此外，也应注重使得评估主体以及评估对象之间进行良好的沟通，最后，理应在评估结束以后，进行好后期的反馈以及申诉等工作。

总之，作为企业的管理工具之一，绩效管理方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。而就目前企业的绩效管理来看，绩效管理的工作还是任重而道远，需要我们专业的人力资源管理队伍的深入探讨和改善。