从KPI到积分制，中式管理缘何制胜？

陶小然

为何众多不同类型、规模、职能的社会组织都在使用积分制？积分制管理解决了中国企业现实中的什么困惑？

近几年来，每个月都有一批企业家前往一个很小的地级市（湖北荆门）学习一种名为积分制的管理方法。

自2008年推广以来，至今有超过十万家大中小型企业在使用这种管理法。其中，不乏凯美特气体、公牛、顶固等行业标杆，以及如马来西亚的CNI、西班牙AI乃至日本、澳洲的企业家。甚至政府的一些职能部门，如医院、社区、监狱、公安局也都在引入积分制。

这一看似简单的管理工具究竟藏着什么秘密？为何这么多不同类型、规模、职能的社会组织都拜倒在它的石榴裙下？积分制管理解决了中国企业现实中的什么困惑？《中外管理》在积分制的诞生地——群艺集团探寻这一独特的中式管理现象。

小积分的“大道至简”

2018年2月初，《中外管理》走进湖北荆门群艺集团培训基地时，为期三天的积分制管理第159期培训班正在如火如荼进行。

积分制创始人、群艺集团董事长李荣在一个位于产业园内的群艺培训基地给远道而来的近500名企业家授课，课一讲就讲到了晚上7点。

一些企业家在课后向记者大吐茅塞顿开，犹遇知音的兴奋感。在159期培训课间歇，我们遇到了来自日本WORLD TRVAEL（世界旅游）公司的社长松原智哉先生。他在日本20多年，尝试了很多日本的管理方式，也接待过许多从国内到日本京都等地学习阿米巴等管理方式的企业。经过几天的学习，他说：过去200年中国大部分时间在学习日本，但是他感觉从李荣这里“又要开始反过来了”。

另一些使用积极分制的管理者表示：

——“积分制让人震撼！尤其是分配，如何分配权力，如何分配利益，如何分配责任。办企业说到根本是解决分配的问题！分配的问题解决了，什么事情都解决了！”

——“积分制是一个活的管理学问，KPI是一个死的东西，有几个factor，几个指标，经过指标如何考核。然而积分制是一个动态经营学，假如能够领略到动态的经营点，你就会成功。”

——“如果社会管理组织也运用积分制管理，那么政府将成为让企业满意的服务性政府。”

如同大多数初识积分制留下的印象一样，一开始我们也以为积分制不过是绩效考核的一个中国变种，类似当前企业流行的各種绩效工具如KPI、OKR等。所以很好奇它凭什么能解决诸多西方绩效管理至今解决不了的“管人”难题？但很快我们发现，积分制并不像看上去那么简单。

如同创始者李荣自己对积分制的形容——“大道至简”，小小积分背后酝酿着很多传统绩效工具所不能解决的哲学和智慧。

积分制管理的原理是通过奖分和扣分的方式，对员工的能力、工作业绩和综合表现进行全方位量化考核。群艺甚至为此专门研发出了云端软件，24小时全方位记录员工积分，且永久“不清零”。积分的作用按名次与各种福利和资源挂钩，以最大限度调动人的主观能动性。

而积分制管理不是设计出来的，而是通过创始人李荣自己做企业的实践土壤里生长而来，相当接地气。李荣从其实李荣本人创业的故事就充满了传奇性。20多年前任医院行政副院长时，就在思考如何激活组织、激活人。

后来李荣脱离体制创业，白手起家创办了群艺集团。从一家街边不足40平的数码小店做起，把小小的数码生意越做越大。2000年以后，他开始焦虑于企业做到一定程度不免出现的懈怠感。经过苦苦思索，他从被大众最广泛使用的小小积分中获得灵感，摸索出一套系统的积分制管理方法，并坚持践行。

通过积分制，在几年时间里，公司资产扩大了20倍，效益增加了50倍，不足500人的团队年产值逾10亿元，人均产值达到200万。

2008年，群艺开始面向全国推广“积分制管理”，受到了众多企业家追捧，至今培训班开到了160多期。李荣对《中外管理》表示，之所以现在这么多管理者求贤若渴来荆门，正是因为几乎所有的企业如今都遇到了管人的难题、管人的困境。

“随着社会进步，人已经发生了变化，但是我们的管理方法却没有变。传统的管理体系很健全理论也很完善，但是里面没有原动力，所以执行起来效果往往不能持久。积分制管理很重要的特点是把人的原动力问题解决了。这样就不需要太多的规章制度，人的主动性就是发白内心的”。

物质、精神激励的最佳结合

与我们传统对积分的刻板印象不同，积分制完全颠覆了传统管理以约束人为主的思维，而以正面激励人为主。在积分制的设计里面，90%以上以下面奖分为主，只有10%的罚分，且奖罚都不直接扣钱。

一个很简单的例子：同样是开会迟到，6人准时到会，4人迟到。传统的管理方法是处罚迟到者；而积分制是迟到者不奖分也不扣分，未迟到者每人加20分。

积分分为固定积分和个性化的动态积分，固定积分指个人能力方面，比如员工的学历、职称、技术、特长等，群艺每一个工种、每一个技术岗位每个月都可以得到不同的奖分，就连会操作一台普通的复印机，投影仪，每个月都可以得到积分奖分。

动态积分则涵盖到员工做事、做人的方方面面，凡是管理者鼓励的行为，表现好的行为，都可得到奖分。群艺总经理刘洁向《中外管理》介绍：“员工主动倒垃圾有奖分，全月无迟到有奖分，提一个合理化的建议有奖分，员工全月质量无差错也会给予奖分。奖分延伸到了员工行为的方方面面，做到全方位点对点的认可和激励”。

由于积分制是完全开放的系统，总分值不事先设定，没有最高限制，所以一名在群艺工作了16年的优秀员工至今已累计到100万积分。为了保证后人员工的公平竞争机会，积分制管理专门设定了总积分和年度积分的不同奖励。最终员工看中的不是分值，而是排名，因为排名靠前会带来奖金旅游、福利分红、理财保险以及管理层干部排名等各种激励。

记者听到的最有趣的积分奖励，是马来西亚的CNI集团。在CNI引入积分制后，他们的一个当月积分最高的员工，直接被老板奖励获得了将车停在公司VIP专属车位的特权，一时被公司同事羡慕不已。

积分制更重要的优点是不直接与金钱挂钩。群艺集团总经理李格主管公司的积分制软件云系统研发、维护之责，他强调：“一分等于多少钱，在我们这个系统里面永远说不出来。”

由于积分不与钱挂钩，无论用多少都与管理成本无直接关系。但积分制作用于员工物质之外的精神激励，却产生了令人想不到的神奇效果。《中外管理》记者在群艺看到了一个奇葩现象：群艺争先恐后主动提出加班的员工有几百人之多。原来在群艺，连主动报名都会有加分：第一个报名的员工奖1000分，第二个报名的奖900分，第三名800分……

刘洁解释：“正因为群艺的加班不但包含了传统企业里该有的工资福利奖励，更有积分的认可，相当于对员工是多重认可，所以花同样的激励成本，产生的效果是别人的几倍”。“站在员工的角度，他做哪怕很小的一个事情都希望得到认可，这是人自然而然的潜意识，当有一个企业能够时时处处认可时，员工的感觉是非常好的。”

员工因快乐而工作

绩效驱动的办法通常是对做得好的奖，反之就罚，且是以钱作为核心。但这种管理模式在顶固公司CEO汪光武看来却有不可避免的副作用，“你钱给多了会出现什么隋况呢？你的马厩里面一马厩都是胡萝卜，你再用胡萝卜去引它跑，它还跑吗？”

“而积分制这种方法，我奖，不直接奖钱；我罚，不直接罚钱，但又不是跟钱完全没关系，就很好地解决了纯粹金钱奖励和金钱处罚的副作用，解决了管理上很难解决的激励机制的一个兩难处境。”汪光武说。

当企业能够对员工为企业创造价值或产值的任何行为给予类似积分的及时反馈和利益激励时，就建立了类似于“行为银行”的利益分享机制，而不会陷入单纯物质奖励带来的驱动缺陷。

这一点在顶固公司体现明显，自从导入积分制后，集团董事长林新达的最大感受是：员工的积极性发生了翻天覆地的变化，从以前完成任务式的工作状态，逐渐开始主动找事做，大大降低了管理成本，实现了真正意义上的多劳多得；员工在生活中和工作中得到了越来越多的快乐与认可，公司的人才流失比率明显下降。

顶固每年都会做精益改善，原来每年能收到几十条经营改善方案就不错了，但高管用了积分制以后—下子就收到了几百条方案。“企业很多点子不再是老板一个人或高管们抠脑袋想，而是每个员工都参与，相当于企业大大小小的事人人都在操心，人人都在当老板。但是他操心又没有白操，企业给予了认可”。林新达说。

员工一边上班，一边挣积分，哪怕倒一次垃圾都可能得到3分奖允还能获得一张奖票。等到每月例行的快乐会议时，奖票可以投在抽奖箱里抽奖。游戏化体验让人感到工作非常快乐。

“快乐会议”是积分制管理的重要组成部分，会对每位员工的辛勤付出做出总结。员工可以一展才艺，同时还能抽奖、挣积分。这让员工相互之间的关系更加紧密，工作积极性越来越高。

本刊记者在159期培训现场，就亲眼目睹了欢乐会议让几百位企业家学员情绪high爆的场景。当一位群艺基层优秀员工在节目表演中自述因全年无休被董事长扣了1000分时，现场的笑声、掌声异常热烈。

当进行到摇奖兑换时，现场员工的热情更是完全被点燃。群艺的积分抽奖除了给员工面值不等的现金券和各种福利生活品外，还设置了各种个性奖项，如带薪休息一天、带薪休息半天、奖励睡早床一小时、9点上班不算迟到、奖励睡早床半小时、8点半上班不算迟到，以及集齐10张就能免费马来西亚游的马币等等……

当看到群艺员工将工作变为快乐挣积分时，无数到此学习的企业家领略到了小小积分的巨大魅力。

在刚性与柔性之间找到平衡点

几乎所有做大后的企业对KPI都有一种又恨又爱。在组织中，居于核心位置的“人”究竟该如何驱动激励，如何避免人性的贪嗔痴疑慢，发挥人性的积极向善？这是东西方企业的共同难题，至今也难有标准答案。

当大多数企业做不到像海尔那样颠覆式的变革时，解决企业成长效率，他们的次优选择就只能是KPI之类绩效工具。今天，即便是商业模式最前沿的互联网企业，像阿里巴巴，也依然在组织管理上采用KPI考核。而更多互联网企业看似转型扁平化组织的背后，依然离不开对关键业绩指标考核的依赖。

而另一些创新型企业，包括最具代表的GE却开始废除KPI，转而向外部寻求驱动力。当单纯的金钱奖励已经无法激活员工时，组织里的人该用什么工具来激活？积分制管理也给出了自己的答案：“顺人欲，从人性”。

人的自然属性是自保、自利、自爱。积分制通过对个人的白利合理引导，将人的自利与企业的利归于一线，最终形成一脉相承的运作体系。李荣说，可能最初员工并不将积分放在心上，但当他看到第一位领到奖品的员工喜笑颜开的表情时，他便转变了态度，从而开始对积分有了追求。从乘坐电梯这件小事中，李荣又得出了另一个启发：由于他每次乘坐电梯时都有帮助别人按楼层的小习惯，这个小习惯常常伴随着同乘者的感谢。但有一次他没有收到同样的感谢，虽然只是小事一件，却多少感到失落。他由此认识到，每个人都希望得到别人的及时认可、反馈和尊重。

积分制的设计里，只有10%的固定分，而90%为动态积分，会因时因情因境变化。各级管理者都有在权限内的奖分扣分权限，最终将人的利益相互捆绑，将个人利益与集体利益相统一，倡导“不仅是企业想让你做什么，而是您能利用企业的平台做什么”，将管理真正变为一种利他行为。

与传统管理没完没了追求精确合理结果适得其反不同，积分制的使用处处体现了灵活性，灵活到甚至允许每个管理者在积分权限内有人情分。拿李荣的话解释就是“到处都是不合理，才能够让每个人都享受到不合理，而每个人都享受到了不合理，又变得合理了，这也是一种哲学”。

例如：群艺的一位女员工因拍公司微电影需要做头发，结果上班迟到被扣分。李荣知道此事后，直接专门给了她半天“做头发假”。

华为的任正非曾经提出一个“灰度管理”的概念，认为一个领导人重要的素质是把握企业的方向和节奏，这种正确的方向和节奏来自灰度、妥协和宽容。从这个意义上看，积分制的设计也体现了“灰度管理”的精髓，比如非常强调授权中层，权力下移，在遵循制度的前提下，允许管理者根据特殊情况特殊处理，强调员工的“企业家精神”。

“比起KPI这种刚性管理，积分制在刚性与柔性中找到了最佳平衡点，体现了很大的灵活性，它既不像西方管理那样追求绝对精细化而显得刻板，又不像中国传统管理过于强调人治，而体现了中西结合。”积分制管理研究所研究员杨安英总结道。

责任编辑：庄文静