读者之声

读者评刊

美的工业互联网战略布局的底层逻辑

《2020年美的将蜕变为科技型企业？》2018年第3期

从家电制造商到工业互联网解决方案提供商，美的集团战略大转型的底层逻辑究竟是什么？未来的美的集团会成为一家什么样的公司？

综观全球型企业发展战略，你会发现一个显著的特点：这些企业大多从专业化公司起步，逐步发展成为多元化企业集团，并进一步发展成为全球巨无霸型企业，GE、西门子如此，三星、LG如此，预计中国的企业海尔、美的也是如此。

多元化有两个层面：一个是狭义多元化，即由一种产品向多种关联度较高的产品延伸，比如：由空调产业延伸至冰箱、洗衣机、小家电产业，因此狭义多元化又可称为“近缘多元化”；另一个是广义多元化，即由一种或多种产业向另一种或多种关联度较低的产业延伸，比如：从家电产业延伸至纺织、化学、食品、军工、房地产等，这种延伸跨度很大，三星集团就是这样一家公司。广义多元化，又可称为“远缘多元化”。

美的集团从家电企业向物流、工业互联网领域延伸，也是广义多元化的代表。

自家电起家再向家电之外延伸，几乎成为所有成功的家电企业走过的路，GE、西门子、三星、LG，无一不是如此，美的也绕不开这条路。

有人这样问：从一家家电制造商向一家工业互联网解决方案提供商转型，美的集团的步子是不是迈得有点大了？

其实，这是大势所趋。未来的时代必定是IOT（物联网）的时代，而机器人是这个时代的主轴，人与机器的协同与交互，将成为下一个时代工业的最显著特征。请相信，未来的时代一定是机器比人做得更好的时代，《中国制造2025》是这个时代的另一种表述。美的如此转型并非水月镜花，而是具备了坚实的产业基础，具体讲就是它同时拥有强大的家电产业和机器人产业。

早在2014年，美的集团即着手数字化转型，并成功落地“一个美的、一个体系、一个标准”，让整个集团从研发能力、订单应对、计划能力、柔性制造、采购能力、品质跟踪、物流能力、客服安装等全价值链各个环节实现标准化和体系化，夯实了今天美的深化转型工业互联网的基础。

美的集团的工业互联网布局，是全产业链布局，而支点正是其拥有的机器人产业。无独有偶，海尔集团也不希望人们继续把它视为一家家电企业。事实上，格力电器也不希望人们把它看成一家只会制造空调的企业。

2011年的变革缔造了今天的美的集团；今天的变革将缔造出一个什么样的美的集团？

刘步尘家电行业资深观察人士

管理心得

管理应当“应急”

海南雷神安全科学研究院李长茂

根据今年两会上的决议，国家应急管理部成立，不再保留国家安监总局！有关专家对此解读为“应急资源对于社会而言成本是很高的，原来过于分散，应急资源的储备和装备存在重复建设的情况，应急资源整合符合国际社会的潮流，有利于共同应对事故灾害，避免资源浪费。”但很多人有一定疑虑，从安全生产管理来讲，更重要的是避免事故的发生，而不是事故发生之后的应急一一这是对“应急”的误解！

应急演练是应急体系当中一项核心内容。与一般停留在教室里听课和填写安全知识考题答案不同，应急演练更接近于军队的训练。在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员出错时，错误会马上暴露在教官和团队成员面前。对于我们普通人来讲，如果不改变不良习惯，还要继续在众人面前“丢脸”而且被训斥，在这种巨大压力下，唯一想保全自己脸面的就是努力改变不良习惯性格，跟上训练节奏。所以，我们就能理解：美国西点军校、海军学院和空军学院作为美国最著名的军事学院，他们对学员更多进行军事科目训练，而不是商业管理知识的传授，但自二战以来1531位500强级首席执行官、2012位公司总裁、5000多位副总裁以及数以千计小公司企业家出自这三所军校，可以认为是最优秀的“商学院”。

对于企业，如果我们告诉“一把手”，真正抓好质量安全管理机制，能够让企业在不增加投入的情况下，凭空增加15%-25%的利润，甚至利润翻番6-8倍，企业的“一把手”是否会推掉其他“忙盲茫”的事情，真正关注质量安全呢？

每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。在编制应急预案、举行应急演练之前，责任单位必定要诊断分析风险隐患，以及历史上责任实体内部或者同行发生的安全事故、轻微事故、事故未遂先兆。而“事故隐患～质量缺陷”，有统计表明，“质量缺陷”损失占營收15%-25%，而中国制造业平均利润仅5%。美国GE公司、中国华为公司以及浴火重生的日本航空公司等很多企业用事实证明：“提升管理水平～减少质量缺陷～挖掘15%-25%的营收效益”。既然“事故隐患～质量缺陷”，那么“减少质量缺陷”不但把“事故隐患”扼杀于萌芽，而且能挖掘财务月报表“看得见”的“15%-25%的营收效益”，安全质量管理投入和产出经济效益的数据比率就会更加清晰。同样，“质量缺陷、事故隐患”的原因就会第一时间被诊断，第一时间被解决。责任编辑：辛国奇