浅谈国有企业绩效管理过程中存在的问题及策略研究

文/秦智娥，北京公交集团第七客运分公司

1 国有企业与绩效考核的基本定义

国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。

2 绩效管理在企业发展中的地位及作用

2.1 它是战略执行的工具

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2.2 营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

2.3 激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

3 我国企业绩效管理中存在的主要问题

3.1 绩效管理实施中一点概全

绩效管理流程是确定绩效管理目标、建立工作期望和绩效计划、设计绩效评价体系、绩效形成过程督导、工作绩效评价实施、绩效评价面谈反馈、制定绩效改进计划、结果运用绩效改进。而现在企业只考虑几个或单一的方面。其实绩效管理是一项复杂的系统工程它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。

3.2 绩效管理缺乏有效的沟通和反馈

由于企业忽视人力资源的这一动态特点，使其成为限制企业达到预期管理目标的瓶颈。在工作中不能进行有效的沟通使员工不能了解领导对自己的期望，也不能很好地完成自己的岗位绩效，管理者也不能了解员工对于绩效的想法，管理者很少与员工进行沟通交流，使员工不能融入到企业实施的管理模式中，从而不能发挥作用，使员工越来越与企业的管理目标背离。

3.3 绩效考核结果没有分析利用

在考核中，肯定会出现很多的问题，但是企业没有关注这些问题，去和员工面对面的进行交流，以使员工了解自己的长处与短处，了解自己的绩效，认识到自己需要改进的方面，没有给员工提供解决在完成绩效目标过程中遇到问题的机会，没有使任何人从中得到进步和改善。而考核的结果经过认真分析可以用在员工的工作调配、应聘及选拔人才等方面。但却有极少的企业会去认真分析。

3.4 考评信息来源的单一性

一阶段的绩效考核结束，企业首先看员工的完成结果。没有完成就认为是不好的，就追究没有完成任务的责任，而没有关注结果之外的信息。管理者在对员工进行考评时，只是看到员工过去一系列的行为，没有看到行为背后的信息，我国部分企业的绩效管理多由上级主管人员完成，信息来源更加堵塞。

3.5 绩效标准设计不科学方法单一

主要表现在以下方面：第一，很多企业的考核都是针对业绩进行的，没有考虑到整体，这样比较片面也不合理，并且忽视了持续发展的重要性，也导致有些员工为了提高绩效，不择手段甚至以损害公司长远发展为代价，这样不仅没有给企业带来任何好处，反而埋下祸根；第二，标准设计不够具体，使各部门之间的可比性差，指标设定与目标关系不大，指标设定也不能体现各部门的特征，不能区分绩效优劣，也没做到对具体岗位进行分析，影响绩效考核的科学性；第三，指标设定量化部分比较少，定性部分较多，加之考核随意性如在考核上设计等级，在各等级之间又没有明确的指标说明，使大多数员工处在一个级别，不能反映绩效的差异，使员工对绩效考核的目的产生质疑，使绩效考核流于形式。

4 完善国有企业绩效管理的有效途径及建议

4.1 明确企业绩效管理目标

明确企业绩效管理目标。首先，要召开绩效动员大会。阐述绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，一定要立足于有利于员工发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要员工的理解和支持。考核不是目的，只是改善绩效的手段。绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取姗指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。

4.2 完善绩效管理指标

绩效管理系统的推进，应注意：在准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适应性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。在实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等，同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导；在考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。在总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。同时，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

4.3 建立健全绩效面谈和绩效申诉制度

要确保绩效管理的顺利实施，就必须有高层领导的全面支持，员工的理解和认同，中层职能人员的全心投入。首先要获得高层领导的全面支持，绩效管理的各个阶段，都需要各类资源投入，特别是在我国这样一个盛行“人治”的组织环境下，没有高层领导的全面支持，进行绩效管理是会劳而无获的。其次需要一般员工的理解与支持。企业的一般员工是绩效管理的重要对象，在具体工作中，要从思想和组织上动员起来，要使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，要使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展有密切联系，争取员工积极主动参与；要对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持。同时必须寻求中层职能干部的积极投入。企业中层管理人员既是被考评者，又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。在工作中做为中层管理人员要明确职责及其相关权限和责任，并掌握绩效管理的相关知识和技能要对绩效管理认识到位。

4.4 绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性

绩效管理是企业发展到一定阶段的产物，在具体模式上，要根据各个企业的具体情况，不能简单地说哪种模式更好更科学，但一定要因企制宜，结合本企业的战略目标，组织结构和员工状态等进行自我总结，自我创造，制定一套适合自己企业的模式。绩效管理体系不是一成不变、僵化的体系。全程有效的沟通必不可少，它能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。首先，要做好绩效沟通前的准备工作。明确沟通主题、拟定沟通提纲、手机与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放失。其次，采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。最后，在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。初期，应就绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在管理过程中，要围绕发现问题、存在的困难进行面谈；在末期，应就本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行总结和评价；在活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人。