论工程总承包建设模式中的联合体合作之要义

2018-12-22江涛

中国工程咨询 2018年6期

文/江涛

随着近几年基础设施建设领域力推的工程总承包建设模式日渐兴盛，工程总承包业务承担形式由一家企业独揽后再分包与联合体企业承揽共存，且以联合体承揽的趋势日趋明显。因联合体属经营性组织，各成员应有各自明确的工作分工和相应的工作职责，在此基础上的工作融合是否顺畅和密切，对联合体利益的实现起着至关重要的作用。归其要点，联合体团队质量应是极为重要的事项。

一、联合体合作现状

工程总承包建设涉及勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等全过程或若干阶段的任务，工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责[1]。业主按照“风险合理分担”的原则和承包工作内容来确定具体的工程总承包模式[2]，常用的模式主要有以下两种。

1．由一家企业承担工程总承包任务

该种形式下，由总承包企业自行完成其主项资质对应的全部任务，其他任务以分包形式交由具备相应资质的其他企业完成。该种方式的好处有以下两方面：其一，业主只需要直接面对总承包企业这一家即可，由一家企业向业主负总责，业主与总承包企业之间的权责利容易约定；其二，总承包企业通过分包确保其自身利益的主动权相对较大，完全遵循“风险越大，投入越大，收益越大”的原则，只要对分包商的履约风险管控到位，其获取的利润空间就越大。但是，利好的同时伴随着相应的风险，当总承包企业需面对的分包商数量越多，需要投入的管理和协调工作量大，总承包企业与分包商之间需要承担的连带责任就越分散且越大。

2．由两家及以上企业承担工程总承包任务

该种形式是由两家及以上企业组成联合体，大多数情况下是由联合体成员共同与业主签订工程总承包合同，有时也是由联合体牵头方与业主签订工程总承包合同。业主需要面对两个及以上的乙方，均会要求作为共同乙方的联合体成员向其提交联合体协议书，明确各联合体成员的分工和职责。但联合体成员向业主提交的这类协议书中的条款是原则性的约定和承诺，联合体成员之间一般都会签署一份详细的工作分工和责权利约定事项。

该种形式的出现，与社会公众共享、分享意识的提高和社会利益再分配形式的多样化与多元化是密不可分的，联合体成员之间理论上是“风险共担、利益共享”的营利性合作团队，理应各司其职并按投入和贡献分配各成员的责权利，终极目标是实现互利互惠多赢。

事实上，联合体成员之间签署的内部合作协议，基本上不可能做到真正意义上的“共享、公平、公正”。主要有以下方面的原因：

（1）某一成员在项目经营策划阶段的投入和风险，属于风险投资，需要在总承包项目实施阶段以合适的途径补偿给该成员。

（2）联合体牵头方原则上应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担，但实际上会转嫁给偏弱的成员或迫切需要该业绩的成员承担。

（3）持谨慎态度的成员通常选择保守的方式参与工程总承包项目履约，需事先锁定自身的保底收益和止损限额。

（4）出于某种“城下盟约”的允诺，需要维护利益相关方或利益干系人的切身利益，不得不通过联合体某一成员的渠道予以照顾。

虽有基于如上所述走到一起的联合体，但诸多工程总承包项目实践暴露出了一些现象或问题，如总承包项目管理团队中的人与人相处不和谐而影响履约的问题，联合体成员对实际利润超出预期或出现亏损风险的分担上产生争议，对是否确需分包某项任务和分包商选择上的分歧，等等。透过现象看本质，联合体成员之间的默契程度直接影响着履约的效益和质量。

鉴于此，联合体成员的选择就显得尤为重要。俗话说：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友，选择适合自己的合作伙伴很重要，各方的财务状况是否良好、是否存在同质化竞争或互补的客观条件、各方实力强弱差距、有无严重违法失信行为等，都是在合作初期需全面考虑的。

二、常见的联合体类型

1．强强联合之联合体

各方在业内均有实力，如工程设计综合资质甲级或多项行业甲级资质的设计院往往还具有施工总承包资质，建筑工程施工总承包特级资质或多项壹级资质的施工企业还具有设计资质，此类设计院和施工企业联合，从表面上看属让人羡慕的“黄金搭档”，实则不然。这类组合中的各方均不缺少持职业资格证书达人或专业大咖，就好比各国的顶级球星组成一队，因缺少一定的层级和结构上的互补，很难保证打出配合默契的赛事，毕竟强势的企业尤其是龙头企业要做强做大的利益诉求是无法妥协的，也就无法实现合作共赢。

2．层次差异明显的强弱联合之联合体

主要有两种形态，第一种是有经营渠道的施工企业希望跟实力较强的设计院合作，利用设计院的资质和业绩优势竞标；第二种是实力较强的施工企业绑定一个实力较弱的设计院，希望中标后该设计院能顺从其要求为实现其利润最大化而承担一定的设计风险。该种联合体在形式上的牵头人为实力较强者，但本质上都是施工企业为实际控制人，哪怕实力较弱的一方是“猪一样的队友”也不会相互嫌弃，这样的联合体会存在严重的履约风险，稍有不慎就会出现违约事件和丧失底线的工程质量事故。

3．层次略有差异之联合体

联合体成员间的实力差距不大且各有优势，不存在同质化竞争的为最佳搭档。该类联合体成员一般会本着“各取所需、优势互补”的宗旨，会自发的践行“齐心协力、合作共赢”的责任，均会主动、默契地去履行自己的本职工作，工作磨合期衔接好的话还会在履约过程中碰撞出创新的驱动和效益，实现“名利双收”。

三、关于联合体成员数量的建议

组成联合体的成员数量不宜多，两个最好，三个为限。诸多工程实践教训告诉我们，联合体成员数量越多，联合体内部的责权利越难达成一致，越不利于项目履约，古代寓言“两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”就是很好的写照。究其利弊，其一，成员数量越多，牵头方的管理幅度越大，在组织和分配联合体内部的工作上耗费的精力就越大，势必分散和占用本该用于对外沟通和协调的投入；其二，成员数量越多，联合体管理机构的层级和需要管理的人员就越多，牵头方为了照顾各方利益确保“稳定局面”，势必增加联合体组织机构的管理维度去安置人员，影响决策的迅速传达和果断执行；其三，若各方的实力和能力差距较大，尤其是工作存在同质化竞争，倘若大家都有一个平和的心态还好，若是遇到一个强势或计较的另类队友，则在重大决策上容易出现各执一词、相互推诿的不和谐氛围，最终影响整个团队的工作情绪和履约能力；其四，管理机构人越多，人的素质和能力参差不齐的情况越明显，对项目的理解和执行也会产生差异，不利于领导机构精神的落实。

四、关于联合体履约的建议

联合体成员之间是出于某种利益需要才走到一起，因相知时间不长难免会有摩擦和争执，也需要通过磨合建立默契与互信，只要各方能坚定“以终为始”的工作目标和“知行合一”的执行力，1+1＞2的效益就不难实现。最好的分工无非有二：一是清晰划分各方的工作界面，据此各方享有对应的责任、权力和义务，尽量做到各司其职；二是可借鉴“股份制”的有限合伙，各方按照其在联合体中的投入按比例切分相应“股权”来实现权益和风险的分配，凡事共同决策，秉持开放、和谐、共享、共赢的工作信念，终能实现“利益共享、风险共担”的股东效应。