项目管理办公室（PMO）理论与实践探索

文/丁建东 王革平

引言

进入21世纪，随着大规模工程建设深入展开，我国已成为世界项目管理领域实践与理论研究的重要战场。项目管理强调灵活度及适用性，其业务具有综合度高、专业性强等特点，其中项目管理业务的标准化与规范化是未来发展的重要方向。在工程建设领域，项目管理办公室（PMO）是管理领域中极其关键的概念，是当前诸多项目业务企业面向运营管理所部署的重要管理部门。对于建设工程咨询企业而言，针对其PMO发挥作用及应用效果等问题的深入探究有利于进一步改善业务管控模式和PMO运行状态。当前，某些大型综合咨询企业，开始尝试实施“PMO+项目经理负责制”的业务管控模式，为探寻基于PMO管理的建设工程咨询企业治理之道迈出了重要步伐。这一模式对于提升企业运营效率、改善经营效果具有十分重要的意义。

1. PMO理论探究

1．1 PMO的层级类型

在工程建设领域，咨询企业PMO可以部署在企业3个管理层级中的任何一层[1]，或者可在3层中同时并存。

第1层级即项目控制办公室，适用于典型的处理大型、复杂单项目的管理机构。它专门针对某一大型、复杂及需多进度安排的项目，而多进度安排可能需要被整合进一个总体的项目集进度中，拥有多项目经理，每名项目经理负责一个单独的项目进度安排，其关联资源需求和成本被纳入一个整体项目集进度。项目集经理或其中最主要的项目经理负责整合所有进度、资源需求和成本以确保项目集作为一个整体满足最后期限、里程碑和可交付成果。

第2层级即业务单元PMO，适用于在业务单元或部门层级，这种情况下，PMO可能仍被要求为单项目提供支持，但需整合大量不同规模多项目，项目有些是需要较少资源的短期项目，也有些则为需要综合多种资源、大量资金和复杂技术的项目。第2层级PMO价值在于侧重在企业组织层面整合资源，建立可重复性的规则，项目进度、项目计划变成了团队成员间和企业领导内部进行沟通的工具。在更高层级，PMO除提供上述职能，还提高整个项目资源管理效率，是企业能够判断何时将出现资源短缺，并拥有足够信息以决定是否雇用或采购更多资源。由于第2层级PMO存在于单独部门，因此不能解决的冲突可轻易地上升至部门管理层。

第3层级即战略PMO，需指出，第2层级的PMO无权从整个企业的角度为项目设立优先级，而企业管理层必须选择最能支撑企业战略目标的项目。这些目标包括收益性目标、市场渗透战略、生产线扩大、市场扩张以及内部信息管理能力升级。只有企业层级的组织才能为项目和项目集（二者有助于企业战略的实现）的选择、优先级设立和监督提供所需的协同与广阔视野，而这一组织就是战略PMO。在企业层面，战略PMO的作用是通过不断地为整个企业中的项目设立优先级，从而解决对竞争性资源需求的冲突。战略PMO不能单独发挥这一作用，因而需要一个由战略PMO主任、企业管理层以及每个业务单元与职能部门代表组成的指导委员会。PMO指导委员会关注每个项目对企业和业务单元目标的贡献，它还确保了对项目迭加与整合的考虑。战略PMO在适当的层级运行，将促进与企业利益有关的项目选择、优先级设立和管理。它确保项目管理方法论适合整个企业的需要，而不仅仅是一个部门或业务单元。

1．2 PMO的成熟度分析

实践表明，工程咨询企业PMO从建立到成熟至少3-5年时间。PMO发展一方面需注重组织扁平化与矩阵化以及组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需从业人员不断努力与技能提升，以适应组织对PMO能力与素质要求[2]。

笔者认为，PMO的成熟度可分为5个等级：一是初步PMO，实现项目可交付成果和进度、成本、质量和资源使用目标，管理支持一个或多个项目，一个项目经理；二是基础PMO，提供可重复使用的项目管理程序、标准和方法，多个项目、多个项目经理、项目群经理、兼职的PMO人员；三是标准PMO，建立职能和支持、管理项目的组织，多个项目、多个项目经理、项目群经理、高级项目群经理、专职和兼职的PMO人员；四是高级PMO，为了完成业务目标而建立提供一套完整的、全面的项目管理能力，多个项目、多个项目经理、项目群经理、PMO主任、专门聘请的PMO技术和支持人员；五是项目管理中心，持续改进企业项目管理,并为实现企业战略目标对相关部门进行协调管理，多个项目、PMO主任、专门聘请的PMO技术和支持人员。

由于我国项目管理体系创建时间较短，受到公司组织结构、组织文化等方面影响较大，因此大多数企业设立和运行PMO仍处于尴尬境地。一是缺乏管理层支持，企业高级管理层未能真正理解项目管理及项目管理办公室的价值，PMO权限受限，无法进行跨部门资源协调；二是管理制度执行力差，企业及项目人员对项目管理体系、流程、制度缺乏了解，难以贯彻实施，项目管理办公室难以发挥作用；三是与其他部门职责交叉冲突，由于企业组织结构调整不及时，难以适应项目管理需要；四是缺少合理项目评价机制，没有建立良好的项目管理激励体系，部门日常考核与项目考核完全脱节，项目团队缺乏工作氛围；五是缺少专业PMO人员，或人员缺少良好的项目管理知识体系与管理框架的培训，难以胜任PMO对项目辅助的角色；六是PMO人员职业发展迷茫，项目管理人员没有明确的职业发展路径，或职业发展道路狭窄。

1．3 PMO职能（责）探究

工程咨询企业PMO主要职能是通过各种方式向项目经理部提供支持，包括：对PMO所管辖的全部项目的共享资源进行管理，识别和开发项目管理方法及最佳实践和标准，对项目团队进行指导、辅导、培训和监督，通过项目审计监督项目管理标准、程序和制度的遵守程度，开发项目管理政策、程序、模板和其他共享文件，以及进行跨项目协调等[3]。

在项目管理阶段，PMO关注对项目经理培训、指导和辅导。主要关注如预算、进度、资源、交付物、范围、风险和度量指标等。在项目集管理阶段，主要关注项目集高级别监管，包括项目集规划、变更和风险管理、项目间协调及对项目结果度量等。项目组合管理阶段，主要实现收益管理和知识管理，包括对项目组合范围定义、整体投资、收益和风险的管理，对组合整体绩效的监督并帮助组织适应商业环境变化等。

工程咨询企业PMO重要角色是为项目经理提供各类专业技术支持。建立并维护项目管理的业务信息化软件系统标准，此标准将使企业建立统一的信息化构架[4]。PMO还负责开发和维护有关项目管理的方法论。它是项目经理和人员团队培训的重要组织者，它确定了综合绩效考核评价较高的项目经理所需要的能力。通常情况下，PMO会参与到特定项目管理培训中，将培训课程针对组织文化进行定制。PMO可以通过提供专家意见对项目参与人员提供专助或专业化辅导，为现有及在施项目提供审计职能，从而确定在项目管理业务操作过程的合法合规性。PMO最常见的职能还包括：项目汇报与跟踪、项目流程方法论推行、项目经理及团队培训、管理变更控制、总结经验教训、指导或培训项目经理、资源分配流程、管理项目经理、项目组织优先级排序等[5]。

2. PMO实践探索

2．1PMO与项目的关系

一般而言，先有组织，然后设立职能部门，再到从市场获取项目，招聘项目经理。组织通过职能部门对项目经理部进行管控。而实践中，工程咨询企业PMO组建则恰恰相反，而是从市场获得项目，然后组建项目经理部，再到设置项目经理职（岗）位，待到企业项目逐渐增多到一定规模，企业便开始设立PMO开始进行项目管控。项目、项目经理部、项目经理、PMO之间关系较为明确，可以说，项目经理（部）和PMO都是基于项目自然产生。

2．2“PMO+ 项目经理负责制”实践

当前某些综合性的工程咨询企业提出 “PMO+项目经理负责制”管控模式。这一模式是指在企业PMO对项目实施其职能的同时，仍需由项目经理对项目负责的制度。该制度有效平衡了PMO介入项目条件下，项目操作权限及企业与项目经理职责分配的问题。从实施效果看，达到了对多项目综合协调、统筹督导和有效管控的效果，最大限度地满足了资源共享和合理配置，提高了组织运行效率和执行力的要求。在组织体系建设方面，建立了公司PMO、业务单位PMO及项目部的三级业务管控体系。“PMO+项目经理负责制”实现了项目全过程管控机制，彻底变革了单项目部独立作业的传统方式，有效地掌控了项目质量和安全，把握住了关键的节点与风险。

随着“PMO+项目经理负责制”模式日趋成熟，人员调配更加合理，专业方向更加明确，技术支撑得以强化，形成了突出的业务特色。PMO和各项目部都认识到，双方均基于项目而存在，虽然在项目实施过程中，各自分工不同，但努力的目标是一致的，即均为了项目实施平稳、安全并顺利完成各项目标，提高企业运行效率与执行力，达到强化过程管控的效果。通过重点运用抽检、巡检、专题沟通、定向调研、深度协助等方法，并且拓展性的建立起PMO专属沟通渠道，每个项目部双向选定PMO联络专员，PMO同项目部之间连接更紧密，互动更有力，工作导向性和规范性更为明显，“PMO+项目经理负责制”更具有执行力。这一模式强化了过程管控，理顺了业务操作模式与组织方式，让项目部的绩效考核更加科学与合理，项目部整体绩效考核更加成熟，单项目绩效考核稳步推进，为组建更加成熟、优秀的项目团队奠定良好基础。

3.结束语

工程咨询企业在组织管理中探索运营科学理念并引入PMO机制，使得企业运营过程得到进一步优化。PMO管控机制是面向现代企业高效管理的重要举措。在企业实践中，结合自身发展需要，有针对性地实施PMO管控机制，创新性地运用“PMO+项目经理负责制”将进一步充分发挥PMO管理效能,最终构建形成适用于咨询行业的企业治理之道。笔者相信，随着PMO管控机制的广泛探索与应用，企业运营效果必将得到大力改善，也为新时代工程咨询企业的发展注入新的活力。