全域营销 提升供应链效率

连晓卫

新零售重构人货场的关系，以用户为中心打通全域的数据，突破时空的界限，新兴技术手段与传统商业形态的融合，重构了整体全渠道的经营环境，开辟出独具一格的中国渠道新格局。

流量为王、享受型需求、以用户为中心、价值战和数据运营的全新时代，带来了整个社会的流通和运转效率的提升。但不可否认的是，渠道在不断被分化的同时，渠道融合也在向纵深推进。

顶层设计

商业模式创新和转型的核心是构建渠道的商业模式顶层设计，即梳理利益相关方的资源能力构建适合家电企业的业务交易关系和治理交易关系。而全渠道交融已经成为发展趋势，在全渠道零售目标之下，最核心的是解决好两个问题：一是各渠道在业务交易过程中职能的分配问题；二是解决渠道之间利益分割的问题，对渠道不同板块利润分配和职能分配进行标准化的管理，即可达到全渠道融合的理想状态。

首先，从业务交易结构来说，需要对电商升级，重新梳理家电企业电商部门的各个业务单元；在电商全面升级的基础上，搭配相应的品牌战略、用户战略、产品战略和营销战略；通过零售的数字化以及服务的数字化，提升销售的效率，实现全流程的监控，从而构建出全渠道融合的理想状态。

其次，在业务系统重构的同时，企业治理交易结构重构同样重要，影响交易成本的因素诸多，通过各因素的权衡，合伙人模式可以将交易成本最小化，更为适合家电企业，通过梳理利益相关方的资源能力，构建适合品牌商的治理交易关系，从而解决企业模式僵化、管理低效等问题。

全域营销

全域营销最终达成的理想场景是传统渠道和新渠道（京东、苏宁、国美、五星除外）形成部分覆盖的一盘货，让消费者充分享受同货、同价、同服务的最佳消费体验。让传统经销商不再受全国连锁渠道的价格冲击，在做好消费者购物体验的同时分享因有的利润空間，同时让品牌的供应链效率得到最大的提升，这是未来品牌供应链效率提升的唯一出路！

因为，从目前人、货、场的情况看，品牌为任何一个平台提供的一盘货都出现了周转问题，也可以认为供应链效率出问题。从品牌发展角度看，无论京东、苏宁、国美、甚至天猫都不是最理想的合作伙伴，对品牌损益贡献最大的渠道其实是中国广大的经销商渠道，由于这些渠道从广义的维度看属于一盘散沙，执行力非常差，所以在供应链效率提升的第一和第二阶段都成为了牺牲品。

但到了今天，如果品牌方希望提升供应链效率，就一定会是传统渠道商的机会。当然，关键是传统渠道商要调整好自己的心态，因为未来的运营环境和过去必然不同，需要重新做好自己商业模式的顶层设计，如果不能适应未来，此次的机会也和经销商无关。

厂商联动

跨界竞争也为家电行业带来颠覆性影响，新兴渠道业态纷纷涌现，单一渠道的重要性下降，“渠道为王”理念已不适时宜，渠道通路变的更宽，所有可能的入口都可转换为入口，厂商需要关注的不仅仅自己、竞争对手，而是要关注能够进行合理资源共享，能够更好服务客户的通路，是合作的方向。厂商要把注意力放在找到相关方，与他们产生商业模式的设计，来提升流量的获取，进而找到消费者痛点，展开数据化运营，实现千人千面的营销，实现高效率。

而数字化是厂商未来发展的基石，通过全渠道引流转化，拓宽产品销售品类，提升客单值，提高复购率。当然，这同样需要厂商重新设计自身的赢利模式，借助信息化工具，加强零售数字化转型和服务数字化转型，将客户、员工、产品、经营、营销以及服务等各个环节进行在线化管理。通过会员管理进行与用户稳定的交流，进行社交传播裂变，在此基础上提升复购。

同时，厂商的政策多向终端销售团队倾斜，要关注跟踪苏宁小店和京东店的变化，传统专卖店渠道建设要下伸到次级市场，并做好线上线下融合，果断使用新的信息化和O2O新零售工具武装自己，降本增效。