爱的力量 为专卖店可持续发展提供新动能

连晓卫

2018年以来，众多家电经销商都遇到前所未有的市场压力，以往紧抓消费升级趋势，追逐用户需求变化，通过出门做认筹、开展跨界联盟、做用户体验等营销活动来获取销量的效应开始递减，紧盯着竞争对手去抢市场，已然无法保证完成自身的增长预期目标。

而这一特征在今年五一之后就尤为明显，固然有国家宏观大经济环境的影响，但更为重要的还是用户需求发生了很大的变化。可以说，当前已经进入消费分级时代，高端用户在持续扩大，但由于受国家经济环境的影响，消费者对未来的预期降低，很多中低端的用户不敢消费。

因此，一方面是用户家中的电器处于可换可不换状态，另一方面是科技的进步，新技术、新材料、新工艺等都用至很多家电产品中，此时的家电产品已经得以极大的提升，但消费者并不清楚这些进步，用户的认知存在断层。此时，就需要厂商跟用户进行零距离沟通，去感动用户，将好的产品、好的方案零距离的给用户讲清楚，来有效刺激消费。

也就是说，当前已经进入创造需求的阶段，需要厂商携手共同造蛋糕之后才能完成增长的目标。基于此，必须要进行营销模式的创新。

2018年11月5～7日于杭州召开的第八届中国家电营销年会中，对于当前的市场现状如何进行营销模式创新，激发消费欲望，厂商代表也有众多观点分享。其中来自石家庄美尚海尔商贸有限公司总经理吴峰松，在分享其对专卖店可持续发展之新思考时，提出强体验、做前置、搭平台、爱到家、卖高端的转型模式。而吴峰松所提的“爱到家”正是今年海尔专卖店2018年度全新的品牌IP，其出发点是以产品为工具，以服务为舞台，以体验定义价值的理念与文化认同，打造海尔专卖店专属流动触点，也是专卖店体验营销落地的全新模式。

模式转型释放发展潜力

可以说，海尔专卖店是目前全国最大的零售分销渠道，据记者了解，从今年3月份开始，海尔在其专卖店渠道中就开始有意识的推动“爱到家”创新模式，前期主要是针对一些核心客户逐一进行培训，活动零散分布在全国各地，模式的推进并不持续，也不是很规范。这期间，包括海尔自身的很多员工对此模式也没有很清楚的认识，没有去引导经销商进行转型。

具体到市场中的表现就是，有的经销商对“爱到家”活动没有任何感觉，没有实际行动，还是固守原来的模式在经营；有的经销商是被动执行，也按照品牌方的要求做，但主要依靠海尔的员工来帮着做执行落地，经销商老板本身对“爱到家“并不重视，也不配备专职的人员，至使活动效果不理想；还有的是经销商老板只是做做样子，一看效果不好，既不分析原因，也不找方法，使活动没有持续下去。

当然，也有能够理解这种模式的好处，并真正用心去做“爱到家”活动的经销商，这些经销商经过三四个月的实践之后，已经取得很好的效果，销售规模增长明显高于全国平均水平。比如，山东区域通过对爱到家活动3个多月的推进，进入老小区开展的活动达到166场次，新小区18个，全区域内46个直营客户中有41个客户至少做过一次以上活动，覆盖率达到90%，全面覆盖了17个网格，海尔及经销商人员参与1590人次，口碑发酵传播了75000人次，转化的销售额为720万元。

记者与执行“爱到家”模式落地较好的经销商交流时，他们确实也认为这是一种与用户零距离创造感动的有效模式，对于专卖店的经营转型非常有效。具体体现就是专卖店大单机与高端机的销售有极大的提升。比如，以往在大型节假日做促销活动时，竞争非常激烈，大连锁或区域连锁渠道更为强势，但青岛某海尔经销商通过做“爱到家”活动，在今年十一期间实现逆势增长，增幅高达46%，让员工产生了极大的信心，对“爱到家”活动也更为认可。

可以说，“爱到家”模式，本质就是让经销商走到用户身边，离用户更近，利用互动去感知到用户的需求，尽而形成快速的市场反应，去刺激用户的消费需求。所以，此模式不同于小区活动，不是做一次活动能够有多少销量，更重要的是跟用户交互、收集用户信息、建起用户群，为以后的用户转换奠定基础，也是专卖店未来可持续发展的有效保障。

改做秀样板为打造身边的样板

转型是为了发展，但依然有很多经销商不愿意去做这种模式的转型，很重要的原因就在于思想意识问题。因为，与传统的活动模式相比，做一周的认筹活动，集中爆破一下，就能够见到收益。而做“爱到家”活动，可能更多的是先做口碑，短期内可能不一定能产生效果，加之市场行情不好，很多经销商也不敢投入。

實质上，任何一种模式的创新，都需要在践行中不断改进，这就需要品牌商的多方资源投入，来推动实体经销商做好模式的转型落地。打造样板市场是行业普遍采用的做法，但往往是品牌商开发了几个样板，一年做下来以后，发现做的好的还是这些样板经销商。今年海尔在建“爱到家”样板时，采用了从建做秀样板到建全面样板的转变。

以山东市场建样板的做法为例，其首先是让品牌方自身要先理解做“爱到家”的目的是什么？该怎么做“爱到家”。首场活动样板在山东潍坊的某小区，邀请海尔各产业集团的区域总监和产业总监到场，切实体会应该怎么去找小区？如何进入小区？现场怎么出样？应该有哪些体验的模块？有哪些与用户交互的模块？用户信息怎么来收集？后期怎么来跟踪等。此次活动从晚上的7点到9点，现场的人气很旺，两小时成交了18.8万元，同时通过网络直播，观看量达到10多万人次，收集到很多的用户信息，效果非常好。

当然，此次活动也存在一些不足之处，比如，活动所选的小区比较大，现场出样的模块多，不好复制。因此，通过实地参与样板活动，让企业员及经销商对活动有切身的感受，在后期制定相应政策及资源配置时也更贴合市场。

从8月份开始，海尔“爱到家”模式开始在全国推行。比如，山东区域借助8月中旬品牌空调开盘会，把所有的经销商客户都集中至潍坊，按照爱到家活动的标准操作规范，对经销商进行重点培训。同时，要求区域业务人员必须要亲自参与到客户当中，在自己所负责的区域内要做出一个样板，再去通过样板教育客户，用身边的故事去引导客户转型。

全面复制纵深发展

海尔在推动“爱到家”活动样板建设过程中，根据发现的问题，不断将活动模式加以改善和升级，梳理出一套标准化的操作规范，开始在全国全面复制活动，并推出“爱到家6L”服务标准：

“健康L”是为社区用户提供家电清洗服务，给消费者一个健康的家；

“舒适L”聚焦用户衣物护理需求，借助海尔空气洗免费洗衣服务、高端衣服护理服务以及衣物精致护理小课堂全流程解决方案，为消费者带来全新舒适体验；

“贴心L”针对用户居家生活中可能遇到的问题，开展常识普及：如厨电防干烧学堂、洗衣机“洗护学堂”、厨电“烹饪学堂”、净水“茶艺课堂”、饮用水安全学堂等；

“便捷L”则根据用户的家电使用周期可能产生的服务场景，提供全程无忧增值服务，打造即需即达的极致体验；

“教育L”关注孩子成长，携手青基会创办的“美好教育+”项目和阿里电视打造的“京师学堂”，为社区儿童提供海量教育资源；

“公益L”是海尔专卖店履行社会责任的自我要求，倡导“爱心同传递”，从身边的一件暖心小事做起，关爱环卫工人、慰问孤寡老人等，关注社区公益，把爱送到家。

标准化的操作规范，让活动进入小区后针对产品的体验互动更为聚焦。比如，针对冰箱就是新鲜来敲门，重点在新鲜果蔬演示；洗衣机就是直驱到家、双洗临门，突出现场免费清洗和空气洗；厨电是重点演示防干烧；热水器重点做防电墙演示；净水是做水质PH值的演示等。

在市场中，各区域在执行中又形成很多贴合区域实情的创新亮点，比如，山东区域按照每个经销商客户的门店类别及数量，包括大连锁在内，都制定执行规划，要求每个门店每个月应该搞几场活动，如果不做“爱到家”，就视为没有转型。在强制推进下，目前山东区域内专卖店老板做“爱到家”活动的覆盖率已经达到了90%。在活动传播上也做了升级，比如，即墨市的经销商借助政府的力量，把“爱到家”的模块融入到即墨的马拉松比赛的现场，通过发送小礼品，进行互动等，与6000多个用户进行了交互，既形成很好的传播效果，又沉淀了一些用户信息。

在全面复制过程中，也让活动进一步向纵深发展。比如，寿光一位海尔专卖店老板，在参加山东区域的培训会之后，主動性非常强，自己购买清洗空调的设备，主动走出去到乡村做活动，其中在一个乡村中一场活动就现场与80多人进行了互动，现场清洗了7台洗衣机，还预约了油烟机、空调、冰箱、洗衣机等的销售，开发出很多潜在用户。有的专卖店老板联合智慧云店的老板一起进村开展“爱到家”的活动，有的是发展异业结盟，与红酒商、生态农场等合作，共同打造社区生态圈，这些经销商均取得良好效果。

资源保障机制驱动

记者注意到，海尔专卖店在推动“爱到家”落地过程中，很重要的一点就是由原来的单产业作战到全产业整合。

首先是人员的整合。比如，山东区域将原来各产业做“爱到家”的人员整合在一个平台上，统一来推动“爱到家”，成立了特战队，分成多个小组，每组5个人组成一个狼牙班。这些人相当于渠道专员，专门去推动和引导经销商做“爱到家”的活动，培养经销商的人具备做活动的能力。对这些渠道专员的考核包括活动开展场次、入户服务户数、清洗的户数、产品销售的目标完成、用户信息的获得情况等。其考核并不是以卖了多少货为主导，以避免使“爱到家”变成一种体验极差的活动。每场活动都配有横幅、背景板、展架、单页等资源包，每场活动每个资源包投入在1200元～1500元，把产业和平台投入的资源倾斜到爱到家活动中。

其次是机制驱动，由原来的随意做，谁想做就做，到不得不做。一是对经销商推出小区优先保护机制，由原来的经销商抢地盘、抢区域，改为抢小区。针对区域内的小区，所有的经销商客户，包括连锁卖场都可以参与，谁抢先进入小区，这个小区就是谁的，并给以3个月的保护区。只要在这3个月内没有负口碑，没有用户投诉，其他经销商就不允许进入。所以，活动中不能出现负口碑，用户抱怨和投诉，这是雷区，一旦出现，就会被取消小区保护，并且取消相应的资源支持。

二是推出周、月度奖励机制，每周、每月各区域针对在“爱到家”活动中做得最好的前三名经销商，分别给出不同金额的奖励。

三是针对海尔员工的激励机制。比如，网格主的工资考核中有15%与“爱到家”活动挂钩，并且要涵盖新小区、老小区和入户三方面，有周、月度、季度考核，如果月度考核差的下警示函进行警示，季度考核差的作为网格组退出的主项指标。也就是说，整体市场不好，有些区域可能销售增长任务完不成，但“爱到家”这件事必须要干，如果业务人员不干，就只能退出。

可以说，类似于海尔推动的“爱到家”这类模式，是在市场形势不好的情况下专卖店转型很重要的一种模式，这些并不是一场全国性的大型活动，实质上是在推动经销商从在店里卖货，变成到用户家中，到小区去跟用户零距离的交互，创造用户口碑，探寻到用户的真实需求，进而为用户提供个性化服务很重要的一种模式，会成为专卖店经营的常态。