华为人力资源管理模式的探寻与深究

李瀚灵

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）10-346-02

摘要 华为公司在世界范围内都不失为一个强大的企业，雇佣员工多达十几万，在如此多的员工基数下，同时作为一个典型“三高”即高效率、高压力、高工资企业，其人力资源管理模式深受多方关注。本文通过对华为公司人力资源管理模式的探寻以及深究，对公司成功的原因就人力资源管理层面深入研究，将其管理模式进行归纳概括及并找出其相应特点人才吸引，动态适应，注重才干，合理激励等等，最后对其产生的影响及其借鉴意义做出总结。

关键词 华为 人力资源 管理模式

随着我国经济的发展，人力资源开发受到了越来越多的重视。作为一个人口大国，我国各行各业劳动力十分丰富，做好人力资源开发能够更好的开发人力资源潜能。所以，这无论是在个人、企业以及社会层面来说，都是值得关注的问题。良好的人力资源管理不但能够提高劳动者的工作效率，使企业可以获得更好的收益以及更广阔的市场前景，也能促进社会现代化建设。而华为是一家全球领先的信息与通信技术公司，专注于研究KT领域，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域成功构筑了解决方案优势。在2017年，华为在世界500强企业中位列前100强。截至2016年底，华为有17多万名员工。如此一家在全球业绩与雇佣人数都名列前沿的公司，其对于员工的培训及管理不仅受到其他知名科技公司的重视而且值得一般企业进行借鉴学习。华为人力资源管理模式成为了人们关注的重点对象之一，本文就华为公司人力资源管理模式做出具体探究。

一、华为人力资源管理模式的概括

华为公司基于其庞大的员工基数，建立起了一套完善的人力资源管理模式。合理的管理能够更好地发挥华为公司的员工优势，使高技术人才充分发挥其应有的作用，其独特的企业管理机制使得华为的人力资源管理做到了业界领先。华为的人才管理机制与其他企业相比具有一定独特性可以归纳为以下几个部分：

首先是员工的选择，其中包括了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核等方面。与一般企业相比，华为公司要求员工的学历较高，绝大多数的员工都具有大学本科及以上的学历，足够高的门槛使公司更加具有高端人才优势，并且严格且全面的考核标准能够更好的筛选出人才，平日考核能够更早的发现可造之材，从而进行更多的培养及更深的潜能挖掘。

接着便是员工的培训教育。华为将员工的培训与其职业生涯相结合，为员工设计职业生涯发展道路，建立了明确的任职资格标准，规范人才培训和选拔，为员工量身打造了有保障的管理体系。这激励了员工不断学习，不断进步的持续发展局面，使员工不断提升其能力来获得更好的职位。华为的人力管理机制是选拔而非培养，华为实行在职培训与脱产培训相结合，在员工自我开发的同时给予其企业教育再开发。公司选择出优秀的、有潜力的员工进行培养，每年都会派遣大量人才到国外提供持续的开发培训，给真正优秀同时具有有进取精神的人才提供机会，起到了相当显著的激励效果。这种方式的独特之处在于并非“培训，而是“选择”出了富有价值的人才。

而在人才的挽留上，华为公司亦有其独到之处。在物质层面下足了功夫，除了最基本的工资、安全退休金、医疗保障之外，还包含了奖金及股票等其他奖励，让员工能够获得一定股权，为了使自身持有的股票增值从而更加安稳的为公司工作，同时也使新员工产生动力，形成了良好的竞争氛围。这种方式作为一种利益共享捆绑的薪酬体制，毫无疑问是对员工长期工作最好的激励，这种机制也受到越来越多企业的推崇。

华为公司在给予了员工足够的奖励之后，其人员之间的激烈竞争使得华为员工压力普遍较大，感觉危机四伏。这便导致了一种变相的超负荷工作，即员工为了谋得更好的前景与薪酬，时常需要加班加点，熬夜工作，参加项目来使自己变得突出，得到上级关注。华为员工薪酬高奖励高压力机制也导致了员工精神及身体上的负面影响。华为员工睡办公室的现象屡见不鲜，甚至隐隐约约发展成为了一种企业文化，反映了其工作压力之大。而华为公司在员工的情感问题上还不够重视，虽然有对策但还是不足，对于一个人的承受能力没有足够的认知，例如远赴外地的员工一年半载回不了家都是家常便饭，有些地区和岗位條件较差，工作压力还大，这使得员工神经被绷得紧紧的。公司缺少了对员工薪资奖励问题外的一些考虑，在华为高奖励高压力的工作制度下，强烈的竞争，极高的流动率使得员工经常有不安全感。对员工的感情问题分析及解决方案成为了华为公司人力资源管理目前较为缺乏的一个部分。

二、华为人力资源管理模式的特点

华为公司一直贯彻构建适应经济社会快速变化的人力资源管理模式，致力于创造一种使员工自我激励自我约束，相互促进产生优秀人才并使其脱颖而出的机制，致力于营造一支高素质高境界高团队意识的优秀队伍。华为公司在人力资源管理模式上有四个特征：

其一是人才吸引。公司如果无法改善自身条件便无法吸引人才，华为充分考虑工作环境及氛围条件，为员工设身处地地考虑，规划其工资待遇，发展前途等，优待善待员工，这样才能吸引众多人才的关注并留住老员工。

其二是动态适应。企业吸引人才并非目的而是基础，吸引到的人才如何让他发挥应有的价值并使他有一个适合的发展平台才是真正应该关注的地方。华为通过适当的测试，对员工的意向进行了解，优化人员组合动态改变人事安排，适应外界变化与公司策略，给每一位员工找到适合自己的岗位。

其三是注重才干。华为公司在看重理论的同时也注重实际才干，它虽然招聘大量高学历的人才，但事实上也会酌情提拔提拔学历较低的人才。不论资排辈，仅注重真才实干，在华为中甚至有员工工作七天便能升级为高级工程师的先例。华为大胆启用年轻人，并不因为其辈分不足经验不够便不重用。在华为公司有一位年仅25岁的大学毕业生便担任了500余人的中央研究院主任，这放在其他企业是难以想象的。华为大胆的用人策略，使员工看见了出人头地的希望，激发了员工的事业心、竞争意识并产生了积极工作的态度，使大批青年员工成为公司的中坚力量。同时建立了内部劳动力市场，采取自由雇佣的制度，使得人员可以自由调配，对于一个岗位来说，只要能够胜任，那么每个人都可以上岗竞聘。这使得华为的员工之间产生了良好的自我精进意识，提升自身的能力来获得更好的工作前景及回报。

其四是合理激励。公司不固定员工的待遇及薪资，华为公司遵循着“论功定酬”的原则，员工的工资甚至可以高过领导，公平合理的资源回报最具有激励作用。这使得员工自行提高业绩水准，为公司做出更多贡献来获得更多回报以及公司的重视栽培。华为公司作为典型的“三高”（高效率、高压力、高工资）企业，若员工在高压力环境下却没有足够的收获，员工是难以坚持留下下来的。所以在华为，员工普遍得到高于同行业的待遇，除工资高之外，还有奖金与股票分红，投资回报率极高，而其高水准的薪酬机制促使员工都愿意留在公司发展。

三、华为人力资源管理模式的总结

综上所述，华为公司通过其独特的战略，独到的人力资源管理模式，将可用的人才选择提拔出来，再通过高待遇将人才留用了下来，让最合适的人才在最合适的位置发挥能力。合理的奖励机制充分激发了人才的工作热情，并且将他们的利益与公司利益最大程度的一体化，使员工明白公司的收益提高意味着使其为公司谋取发展的同时自己也能获得较高的回报，并且将他们的利益与公司利益最大程度的一体化，充分激发了其庞大的人力资源潜能，使企业与个人达到双赢的效果。但公司获得如此收益的同时，却又产生了员工情感上的些许问题，如周围环境的压力，担心自己无法被重用，无法取得好的岗位，过高的工作压力等等。华为公司人力资源管理模式有许多值得其他企业学习以及借鉴的地方，走在了我国乃至世界人力资源管模式的前沿，但其尚有不足之处，需要不断完善。员工的高压力是其管理模式最大的隐患之一，可以通过开设员工心理咨询中心或者员工心理调查等方式来解决，从而形成完善的人力资源管理体系，在国家以及世界舞台上发挥更大的作用。