R监理公司项目管理成熟度提升路径研究

桑妍

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）7-202-03

摘要 工程监理企业作为建设工程领域的重要主体之一，对实现工程项目的商业价值具有重要作用，企业的项目管理成熟度水平严重制约着企业的发展。企业高管迫切地想知道，企业目前的项目管理能力处于何种层级，如何提升监理企业的项目管理成熟度水平，扩大监理企业的业务范围，使其向项目管理公司转型。本文以R监理企业为例，分析了该公司在项目管理中存在的问题，阐述了管理成熟度测评与提升方法设计，并对R公司进行了项目管理成熟度进行了测评。为公司管理层提供企业管理的战略发展依据。

关键词 监理 项目管理 成熟度

一、监理企业项目管理现状及存在的问题——以R公司为例

（一）R监理企业简介

R公司是国内某大型机场建设集团公司的全资子公司，可承担工程咨询、监理、项目管理等多种业务服务。目前企业监理资质包括：航天航空工程监理甲级、房屋建筑工程监理乙级、市政公用工程监理乙级。涉及业务范围包括：机场工程建设监理（包括机场场道、空管、通讯、助航灯光、供油、建筑、道路及配套建设）；民航专业系统工程；工业与民用建筑（航站楼及配套设施）；市政道路工程与桥梁工程监理等。

（二）R公司项目管理現状及存在问题分析

1监理仅在施工阶段介入。

目前，我国工程监理企业项目管理的重点在施工阶段，仅有少数监理企业开展了设计监理，几乎没有全过程的监理。原因在于一是目前施工阶段的监理是强制实行的；二是监理取费较低，面向咨询和设计监理无吸引力；三是业主对监理的固有认知，也仅停留在施工阶段。这样的问题造成了监理企业项目管理水平发展不均衡，施工阶段监理水平较成熟，其他如设计监理、咨询监理等项目管理水平偏低。

2.混合型监理的存在造成工程现场管理责权利不对等、主体不明。

目前在国内建设单位在进行项目管理的时候都会组建单独的项目管理部或者委派专业项目管理公司进行管理，这就造成工程监理并不是唯一一个受甲方委托进行项目管理的代表，形成了混合型监理。混合型监理的存在也造成现场管理主体不明确及责权利不对等问题。如：施工单位现场要同时服从监理单位和甲方项目管理人员。如：监理单位对进度控制、投资控制和合同管理的管理权降低，但是出了问题问责都是监理单位。

3.监理单位的项目管理水平要求高。

工程监理企业其实是比较高的智力经验密集型的服务企业，要通过专业技术团队为甲方提供专业的项目管理服务。因此，监理企业的项目管理水平既要获得甲方认可，也要获得参建单位信服。这对监理企业的项目管理水平提出了很高的要求。

应该说，监理企业要是长远发展，必须要发展全过程的监理，这是未来监理企业的一个发展趋势。

二、监理企业项目管理成熟度测评与提升方法设计

工程监理企业项目管理成熟度的评价体系是成熟度模型中的关键内容，除了关注项目管理过程及各个要素之外，还应涵盖组织层面的相关要素。因此本次研究的主要目的从监理企业组织级、项目级两个层次测评公司的项目管理成熟度等级，并根据测评结果研究其提升方法。

（一）组织级项目管理成熟度测评设计

组织级项目管理是对与组织的战略业务目标相一致的单项目、项目集和项目组合进行系统的管理。调查主要从战略体系管理、战术方法实践、组织绩效度量、资源能力建设四个一级关键支撑考察组织对项目管理的支持程度。

分别为以下内容：

战略体系：战略组合，管理策略愿景，组织架构；

战术方法实践：管理技术、实践、方法、信息系统；

组织绩效度量：度量标准、标杆对照；

资源能力建设：委托人的牢固关系、胜任资格、能力、项目管理培训、资源分配、管理团队。

（二）项目级管理成熟度测评设计

构建监理企业项目成熟度模型，由三个维度构成，包括管理过程、管理要素及成熟度等级。

1.管理过程维。

管理过程维界定了监理企业完成项目管理工作所必须经历的主要工作过程，这些过程是整个项目管理工作的基础。帮助组织清晰地界定各阶段的过程管理内容，为建设工程项目管理成熟度模型体系的按阶段实施测评提供了依据。监理企业项目管理成熟度模型对一般建设工程项目管理过程的划分借鉴了CIOB（Charted Institute of Building）对项目管理阶段的划分。将一般建设工程项目管理过程划分为8个阶段，分别为项目开始阶段、项目可行性研究阶段、项目战略制定阶段、项目施工准备阶段、施工阶段、工程设备调试阶段、项目竣工移交阶段、项目收尾与后评价阶段。目前，虽然监理企业的主要工作是在施工准备阶段、施工阶段、设备调试阶段和项目竣工移交阶段，但可以预见未来监理企业的管理周期将向前向后延伸，因此本问卷的问题设置是从项目战略制定阶段至项目收尾与后评价阶段。

2.管理要素维。

一般建设工程项目管理涉及过个参与主体的项目管理工作，包括业主方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理等。项目管理主体的不同造成各自项目管理具体任务也有所区别。基于美国项目管理协会（PMI）的PMBOK把项目管理分为十大知识领域的思想，结合建设工程特点，可把一般建设工程项目管理要素归纳为十大类，包括建设工程项目集成管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、信息管理、协调管理、采购与合同管理、风险管理和HSE管理。根据十大管理要素对建设工程项目管理中的所有活动进行划分，首先有利于测评结果的统计和分析，其次可以帮助组织明确建设工程项目管理改进的范围。建设工程项目管理各个管理要素具体包括的工作内容如下：

（1）集成管理。

集成管理是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项即全局又综合性的工作。其主要是权衡得失。

（2）范围管理。

范围管理就是对项目管理的范围进行定义和控制。包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程。

（3）成本管理。

是对管理的项目的成本进行规划、管理及控制。主要手段是通过成本过程的控制，依据投资计划，在计划内控制成本额度，从而实现建设项目的投资目标。

（4）进度管理。

即控制项目在计划时间内完成进度。是对工程时间计划进行管理、控制及查找问题、分析原因、调整、修补，最终保证项目完成的过程。

（5）质量管理。

保证成本投入应有的价值体现的过程。提高建设项目的质量，并在一定时间内完成符合质量标准的建设项目。

（6）风险管理。

指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，主要包括：风险的识别、风险的量化及风险的对策给出。

（7）协调管理。

指通过建立正式会议制度和沟通协调机制来保持与项目利益者的持续沟通，以便了解其需要和期望，协调利益冲突，解决实际发生的问题。全面地组织协调范围分为内部的协调和外部的协调。

（8）采购与合同管理。

包括从项目团队外部采购或获得所需产品，服务或成果的各个过程，并依法进行采购合同訂立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列管理过程。

（9）HSE管理。

指为了实现项目职业健康安全管理目标、针对危险源和风险的管理活动，包括：组织机构、策划活动、职责、惯例、程序过程和资源等。管理的基本理念是以人为本，系统化地实施风险预防。

（10）信息管理。

指对项目的信息进行收集、储存、整理、加工、传递与应用等工作的总称。其主要作用是通过有效的信息传递到建设主体各方，保证项目顺利进行。

3.成熟度等级维。

建设工程项目管理成熟度模型采用了OPM3模型的成熟度四级划分方法，即将该维度划分为：标准级、测量级、控制级和持续改进级四个部分，并制订了相应的各级能力是否达到的判别标准，从而实现测评每项关键管理过程所涉及到的知识领域的项目管理能力。四个等级表达的意思如下：

（1）标准级。

指组织对项目管理的过程已经标准化，组织在整个项目管理执行的过程中能够按照标准有序进行。

（2）测量级。

指组织项目管理的过程已经量化，建立了相应的标准度量，项目管理的过程是可以被有效测量的。同时，能够为以后的过程控制及改进提供数据基础。

（3）控制级。

指通过对整个项目管理过程进行测量，确定执行情况，从而建立有效的项目管理过程控制的机制，保证过程平稳可控。

（4）持续改进级。

通过对项目管理过程的控制，不断整理项目管理过程执行中存在的问题，并搜集改进建议，实施过程改进。

根据8个管理过程、10个管理要素确定监理企业项目管理的56个项目管理关键，用以表示在各个项目管理阶段中较为重要，对项目管理总目标影响较大的关键性工作。主要根据基础项目管理理论，通过资料收集，结合项目管理通用实践经验和监理行业改造项目特点分析得出。在确定关键管理过程的基础上，针对项目管理十大知识领域，分别对单个关键管理过程所涉及到的项目管理知识领域进行了识别，以针对其项目知识领域的项目管理效果进行测评。

（三）监理企业项目管理成熟度提升路径设计

根据测评结果，分析数据，可以清晰明了地发现关键过程处于4个等级的比率，也能分析哪个阶段的成熟度等级较高，根据这些分析结果，对症下药，制定相应的措施提高项目管理成熟度等级。

三、R公司项目管理成熟度测评

（一）测评

通过发放调查问卷并回收分析来完成整个对R企业成熟度测评过程。

问卷发放。问卷发放的对象是R企业各个部门的领导和公司总经理，即都是公司的上层领导。保证了问卷所调查的人员都是对公司业务流程和整体战略有熟悉把握，并有一定的项目管理知识水平。这部分人员对问卷所涉及的项目管理专业知识和与测评有关的知识已经掌握或者可以较快的理解。

问卷回收。在发放问卷之前，总经理对全公司开了动员会议，提高了每个人对问卷配合的重视程度。问卷发放人把没份问卷认真发放到每个人的手中，并阐述了问卷的填写内容，对被发放者有疑问的地方进行了详细的解答，确保每个被发放对象对问卷都清楚明白。问卷发放份数为30份，每份都确保了被发放者的认真填写问卷分析。将所有问卷数据进行汇总，针对回答的问题进行分数评判与加总，利用SPSS统计软件进行科学的数据处理，然后通过逻辑分析方法对R监理企业的组织级管理能力，项目管理能力进行客观分析。

（二）测评数据分析

参考《建设工程项目管理成熟度理论及应用一种提升与改进项目管理能力的途径和方法》对所回收的问卷数据进行统计分析，在进行结果汇总时采用求平均值的方法。R的项目管理成熟度计算公式：

成熟度=所有提问得分之和/所有提问分数总和×100%通过汇总问卷经过统计得到下面的成熟度分布

从表格可以测评出R公司的项目管理整体成熟度为75.2%，整体成熟度水平较低。对于组织管理，R监理企业尚未达到标准级；从项目管理要素维度来看，R监理企业的范围管理成熟度水平明显较低，这与前面分析的R企业存在的问题也相吻合。

（三）提升路径选择

1.成熟度提升分析。

针对R监理企业组织的项目管理成熟度还尚未达到标准级的情况，应该通过PMBOK知识体系的学习，加强公司的基础制度、流程建设，加强职工教育，实现公司管理的标准化。

对于范围管理方面存在的问题，R监理企业应该通过和业主方协调沟通，明确各自的工作界面和职责分工，以防有管理范围混乱导致责权利不对等的局面。

2成熟度提升路径。

提升路径按照规划范围管理→收集需求→定义范围→创建WBS→确认范围→控制范围路径开展。

提升路径具体分析：

借鉴PMBOK中項目管理过程的输入、输出及工具与技术，达到项目管理的标准化和提升路径的标准化。

（1）规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

规划范围管理的输入包含：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。通过判断和会议等形式，输出范围和需求管理计划。

（2）收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

收集需求的输入包含：范围和需求管理计划、相关人管理计划、项目章程、相关人登记册，通过访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、决策技术、问卷调查、观察、标杆对照、系统交互图、文件分析等工具和技术，输出需求文件和跟踪矩阵。

（3）定义范围是制定项目详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。定义范围的输入包括：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产，通过专家判断、备选方案生成、引导式研讨会等工具和技术，输出项目范围说明书和项目文件更新。

（4）创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。创建WBS的输入内容包含：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产，通过分解和专家判断的工具与技术，输出范围基准和项目文件更新。

（5）确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围的输入内容包括项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据，通过检查和群体决策的工具与技术，最终输出验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新等。

（6）控制范围是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。控制范围的输入内容包括：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产，通过偏差分析等工具与技术，最终输出工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新等内容。

四、结语

（一）研究结论

通过测评与数据分析得出以下结论：

1.监理企业有必要建立完整的项目管理体系，提升项目管理成熟度。

2.监理企业项目管理成熟度测评可以根据本文设计的问卷进行。

3.R监理企业的成熟度水平整体偏低，未形成标准的项目管理体系。

4.R监理企业在范围管理方面尤为薄弱，可通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个步骤提升R监理企业的范围管理成熟度。

（二）研究展望

本文对监理企业的项目管理成熟度测评和提升的研究只是局限在利用已有的PMI的项目管理知识体系，提升路径的研究也是局限在初步阶段，没有较为深入的建模挖掘。本论文虽然在测评设计时较为细致，但在成熟度提升路径方面较为粗略，在下一步对监理企业项目管理成熟度提升的研究中，需要细致分析如何构建监理企业成熟度提升的模型。