画像最不像国企的国企

牛大为

七月份的北京正值雨季，连日的降雨让这个北方城市浸润在雨水带来的清凉之中。在亦庄东环路5号大楼的一间会议室内却是另一番火热景象，工程师们正激烈地讨论着产品设计方案，即便是一个细节大家也不想放过。一年前，这间办公室还是空空如也，如今，这个被誉为新能源汽车科创中心一一“蓝谷”的地方，已经成为北汽新能源的新总部。整洁的大楼，简约的办公风格，从进入北汽新能源办公园区开始，这里的一切就迫不及待地向人们展示着他们的高效和务实。有人说，这就是北汽新能源的性格，也正是这种性格让北汽新能源逐渐发展壮大。从2009年11月14日公司创立，到2014年3月20日股份改制，八年来，北汽新能源不忘初心，以创业、创新，立约、驭新，获得了连续五年蝉联国内纯电动汽车产销量桂冠的做人成绩。当记忆碎片被拼接起来后，人们才意识到多年来见证了北汽新能源走过的—段伟大征程。这时候，人们不禁要问：是什么成就了北汽新能源？其实，答案并不复杂。四年前，北汽新能源率先开启股份改制，体制机制的转变让一家国企焕发出新的活力，于是就有了外界常说的那句话：北汽新能源是一家最不像国企的国企。前不久，寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋与北汽新能源党委书记、总经理郑刚进行了一场深入交流。在长达三个小时的对话中，他们没有聊销量，没有聊产品，没有聊市场，他们试图通过此前从未被谈及的话题来向外界展示北汽新能源鲜为人知的另一面。

一个最不像国企的国企

吴迎秋：北汽新能源从2009年成立到现在，连续五年蝉联国内纯电动车销量冠军，去年还夺得全球纯电动车销量冠军。这首先要让人想到成功的原因，毕竟新能源在中国汽车行业的时间不长，大家都在摸索发展，你怎幺这么快？北汽新能源隶属于北汽集团，北汽自身的发展还面临着很多挑战，北汽新能源为何能脱颖而出？你们在这中间到底做了什么东西？咱们先从这里开始聊。

鄭刚：2014年1月份我被派到北汽新能源，来做第三任总经理。那时候，绝大多数人都在问我你怎么到这个地方未了？犯了错误了还是怎么了？这地方有前途吗？在工作了很短的一段时间之后我发现新能源汽车大有前途，北汽新能源将来定会成长。

我说一个事实，我到北汽新能源做的第一件事，就是把北汽三级企业全资的子公司提到二级企业，吸引了另外三家国有大型企业投资，组建成了一个四方控股的股份制企业。做了第一次股改我们用了大约三个月的时间完成。挂牌之后的第个礼拜一，我们在采育的厂区门前举行了公司成立以来的第一次升旗仪式，并且在升旗仪式现场，我们发布了北汽新能源的企业使命、企业愿景和品牌与价值观。创造绿色出行产品，传播节能环保生活方式，是我们企业的两大使命。北汽新能源在股改开始，迈人市场化的第一天，我们就确定了北汽新能源是使命导向的企业。从那一天开始，直至今天，我想我们坚持走下来的原因，就是强烈的使命感和责任感。

另外一方面，也彰显着我们从业者的价值观。我们不单纯是为自我，为小团体在工作，我们是在为社会，在为这个行业做事情，我们做的每一件事情，卖的每一辆车都是造福于人类和造福于社会的，所以才让我们有了这样一个开放的胸怀和合作的态度。

我觉得一个企业就像一个人一样，在成长的过程中，不管最后发展到哪个阶段，总要不忘初心要牢记当初的使命，目标和责任。今天，我们也面临很多挑战和困难，这里有两点体会：

第一，人是重要因素，一个成熟企业的标志是人才已经形成了体系化的能力。

第二，我们的团队不是为了追求高薪、职务升迁而聚合在起的。可以想象，当一支队伍没有使命感、没有责任感，在他们遇到困难、挑战和问题的时候，就不会有持续的生命力和竞争力。

相反，对于北汽新能源，我最值得骄傲的事情就是，我们绝大多数的干部都有着强烈的使命感和责任心，大家相信我们做的事情是正确的事情是益国益民的事情，因此我们才有可能不计较个人的得失，全身心地投入工作，才有可能成为外人口中传说的：北汽新能源是最不像国企的国有企业。我想这可能也是在过去那么困难的环境中，我们能够坚持走到今天很重要的内生原因。

至于外部的原因，不用我多说了，这包括国家政策的支持，北汽集团正确的战略引导，我们在战略战术上的合理应用等。今天，我更想讲的是我们内生的动力。

吴迎秋：从你来到北汽新能源之后，最重要的事情就是改制，大家都说，北汽新能源是一个最不像国有企业的国有企业，这也恰恰证明了北汽新能源改制的成功。当初，你为什么想到要改制口？原来的模式有哪些问题？

郑刚：北汽新能源在这么短的时间内成为了纯电动车产销世界领先的企业，其中，很重要的因素就是技术与机制变革，这也成为了整个新能源汽车行业高速成长的两大驱动力量。

具体落到北汽新能源来看，2009年公司成立之初，北汽集团董事长徐和谊就给北汽新能源定下了三步走的发展战略：

第一阶段，打基础，2010年到2013年，打技术和产品的基础，主要任务是研发和试制，并且将小规模的试制车辆交给有关部门进行联合试用，但没有面向市场销售。到了2014年，才开始根据国家的补贴政策向个人用户销售。

第二个阶段，上水平从2014年开始一直到2017年。

第三个阶段，争领先，争取在行业内成为领先者。为了帮助北汽新能源实现战略目标，徐和谊董事长不仅把原来的北汽股份新技术部独立出来，成立新能源汽车开发研究中心，支持北汽新能源技术研发。同时，在体制和机制上也给了我们极大的变革和解放，首先是股份制改造，这让我们实现了管理充分授权，快速决策快速响应市场需求。其次，在用人机制上授权，真正实现了企业内部的能者上平者让庸者出的机制。

因此，在国有企业里，我们已经突破了非常多的管理制度和管理模式限制，这样来，极大地解放了北汽新能源整个团队的潜力和工作积极性，从而，使得一个老国企焕发新的生机。

过去五年，北汽新能源一直是北汽集团里国企改革的试点，所有改革的方式和手段都是第一个应用于北汽新能源，不仅如此，甚至在北京市国有企业内我们都是第一个。当这些改革手段全部应用上的时候，就极大解放了我们的生产力。

经过这么多年的发展，我的体会非常深刻，国有企业并不是天然干不好，相反，跟很多民营企业和互联网公司相比，我们的人才积淀、人才储备、人才基本素质都非常高，绝不在他们之下。很多时候，国企员工不能更好地发挥作用，在我看来，体制机制是核心问题。

国企改革的“三板斧”

吴迎秋：国有大型企业的改革很多人都在做。在汽车行业北汽新能源的改革可以说是做得最好的一个，你是中间的推动者、发起者之一，你觉得改革成功的核心主要是什么？

郑刚：您问到核心上了，国企改革大的思路和方向，中央、国务院、国资委早就定好了，关键是怎么把它抓落实、转换出来，以我的体会来看第一点就是上级领导要真想抓、真想改。

第二点，我认为应该按照现代企业制度去进行科学和现代化管理。首先，现代企业制度包括几个关键要素，比如政企分开、职责分明、产权清晰等。更重要的是你要能够向跨国公司和优秀的企业去学习他们好的东西并为我所用。怎么学习？怎么为我所用？一方面要对标，另一方面还要学会不断地变革和创新，这一点是尤为重要的，领导者要有这样的视野和能力。

第三点，还要有使命和担当精神，这里面恐怕更重要的是担当精神、改革、变革从来都是个双刃剑，风险在于它面临着很多人情和历史包袱问题在面临这些问题的时候，我们能不能以企业利益为重，能不能把企业使命当作变革的第一要务，而不是过多地考虑人情世故。同时，主要领导者要身先土卒，要行得稳、立得正、自己身正气，并且带领主要管理团队身先士卒，做好榜样。当整个管理团队都变成有效的变革型领导的时候，整个公司的文化和氛围就会改变，所有人会视变革为常态，视改革为己任，而不会墨守成规。

当然，我们也有其他企业不可比拟的优势。比如，我们进行重组变革的时候，企业只有400多人到今天，北汽新能源员工数量接近6000人，翻了十几倍，这个过程中，只要管理层一直强调管理变革，强调创新，整个企业就会形成了强大的核心文化。在这种情况下我们就比较容易影响到新进入企业的人，而不像那些拥有6000人、8000人的大企业、转变起来会难一点。

吴迎秋：现在很多人都不太相信使命感，但是我们要做事业确实需要有使命感，使命感是北汽新能源文化的核心，你的这番话让我们对“使命感”这三个字有了更深的感受和体会。

你刚才讲到也有很多像你这样的人才，我在想，我们是否可以更大范围地去推广北汽新能源的股份制改造经验。如果再找一个像郑刚这样的人，由他去带领一个团队复制一下北汽新能源的模式，是不是也能成功？北汽新能源的模式能不能复制？

郑刚：我觉得应该完全可以，因为没有什么核心的秘密，都是成功的几个关键要素，都是耳熟能详的，关键是能不能把它做好，坚持做到底。坚持把正确的事情做好，这点尤其重要。从这点上讲没有搞不好的企业，这是我的看法。

人才是北汽新能源的核心竞争力

吴迎秋：这句话其实过去有很多人讲过，没有搞不好的企业，人是最重要的，但是落到具体人的时候就千差万别了，不是那么回事儿。企业改革更多靠体制机制，当然，还有人的因素，领导者的因素，我们过去总讲一个企业一把手的性格就是这个企业的性格，他今天是阴天，整个企业也是阴天，他的性格是奔放的，这个企业可能也是活泼的。你怎么看领导者个人形象在一个企业发展过程中发挥的作用？你有没有刻意去想这样一个问题？

郑刚：您是第个问我类似问题的人。我可以跟您简单介绍一下，我刚来的时候是怎么思考的。

当时把我调到北汽新能源来，我是出乎意料的，因为，我本人是文科生出身，在汽车行业已经工作接近20年的时间。在汽车行业里，很少有非汽车工程、技术背景的人来做一把手。我非常清楚，对于这个企业来讲，我自身的优势和劣势所在。我的劣势就是我不憧技术。但是，我想非专业背景的人来做一把手，就要学会或者发挥自身的优势。因为这个领导者没有技术背景，所以更懂得敬畏技术、尊重专家。如果相反，我是技术专家，我可能就会用技术的知识来判定企业的发展、由此可能會限制某些技术的进步。正是由于文科生的背景，我会更重视技术人才和技术专家的引进，调动他们的作用和积极性。

在我到北汽新能源的这几年时间里我们从跨国公司引进了一批副总裁级别的高级管理者，其中，领导班子里，我们引进了5位外国籍的专家领导者，这在国有企业是绝无仅有的。

第二，我更注重文化建设和团队培养我认为任何企业的第一驱动力都是人，但是高水平的人才不一定能够成为企业真正的人才，企业所需要的人才，既要有很高的水平，还要有很高的自发自动为企业服务的意愿和行动力，而后者不是靠制度激发的是靠文化来激发的。

所以，我来到北汽新能源以后，第一件事就是调动大家一起研究、讨论，共同确定企业的发展战略、目标、愿景和企业价值观。第二件事，我们组建了企业的内外部品牌和公共关系部门，对内做企业的文化宣贯和内部品牌的打造，对外塑造外部的品牌形象和关系。 第三，我们更注重内部的管理机制，更加尊重人、解放人、以人为本。比如我们制订了双线成长的薪酬制度，一条线叫职能管理线，涉及科长、部长、副总经理到总经理。另外一条线叫专业线，从工程师到高级工程师，然后到总工程师再到首席科学家。

在北汽新能源，学有所长、业有所精的人才，不一一定要当管理者、领导者、他可以通过做好本职岗位工作，获得很体面的收入和很高的待遇，以及在公司里的发言权。

我们公司制订了一个技术线的薪酬规则，首席科学家的工资是总经理的1.5倍，还有其他线，也都是平级或者超过总经理的薪酬，在这种背景下，我们极力在塑造和培养尊重科学、尊重专家、尊重技术的内部氛围，而且我们的薪酬制度、管理规则、考核都是以业绩为导向的，市场化为第一原则不讲关系，不讲历史贡献，只讲当前对公司的贡献。

事实上，包括领导班子在内，高级管理层中也有三分之一人员的薪酬超过载，我在其中只是中上等的薪酬水平。我始终觉得个拥有人又背景的人来当高度竞争企业的领导者，在回避他的技术劣势短板的同时也要善于发挥他的长处，就是更加尊重人关注人、培养人。

在人才的培养上，我们也在北汽集团内第一个成立了北汽新能源卫蓝商学院，我们制订了高管人员的培训营，训练营，叫EMBA的课程班。我们组织了中层干部的培训班我们还有基层干部、后备干部培训班。不仅如此，我们还加强跟华为大学、海尔大学百度大学等的跨界学习和沟通，都取得了很好的效果。我们不仅培养自己的干部，每一个班还拿出三分之一的名额开放给经销商、供应商、生态链的合作伙伴，把他们的CEO、部长和核心员工都组织起来，一起来参加培训，培训的过程也是跨业学习和交流的过程，大家满意度很高。

像这样的行动，据我们了解在北京的国有企业中很少见，我们这样做积聚了未来企业发展的后劲，我们更容易看长远。

北汽新能源的“进化论”

吴迎秋：最近，我注意到你把抓企业发展称作“进化论”，很多人质疑，你是不是刻意为了给大家树立这样一个说法而已。这一点你是怎么想的？还有，包括你们提到的2020年要实现很远大的销量和利润目标，那么，你想过没有，万一做不到怎么办？

郑刚：先说说目标，一个企业如果没有目标，这个企业一定缺乏前进的动，也缺乏凝聚人心的凝聚力，对于领导者来说在企业中要发挥什么样的作用呢？除了刚才讲到领导者要起到核心作用，建立文化建立使命感之外，第二个作用就是，他必须是个战略引领者，他必须要有很强的前瞻性，能看到未来的方向，并且要有建立目标的能力，我觉得这是一个领导者最基本的要求。

在四五年前，我刚到北汽新能源的时候，大家对新能源行业是片疑虑，多数人没想到今天会有这么快速的成长。作为领导者，在这个时候更加需要帮助大家理清思路，找到我们的发展目标，并且坚定不移往下推动。

新能源汽车发展到今天，已经成为业内公认的发展趋势，这时候竞争开始加剧我们选择什么样的经营战略？从哪个地万入手？这是一个重要的战略方向的选择。我们必须要结合自己的资源和能力，来选择最适合我们的道路，天下没有最好的路，只有适不适合的道路。

从我们的角度来讲，我们脱胎于传统企业，我们也依托于北汽股份，有比较成熟的传统燃油车的平台，我们最大的优势就是从经济型和普及型电动汽车入手，逐步向上延展进入高端化。

从这个角度考虑，我们选择的第一款车是EV系列，第二款车是EU系列，然后我们推出了国民车EC系列，现在又推出了第二代国民车EX系列。到去年年底为止，第一阶段打入普及型汽车增量市场的任务已经完成了过去五年我们实现了中国的第一。

但是，在接下来，我们清晰地发现，未来汽车市场将出现两极分化。一级是向上A级和A+级的市场，在这个市场中，高品质高性能，高品牌的产品将成为主角。另外级可能要继续往下走，进入到三四线城市广大的农村。所以，我们的产品也在做相应的准备，尤其是后补贴时代来临的时候，我们的产品将通过高端化、高技术化，增加高附加值，来抵消补贴的退坡压力。同时，我们还要继续创造低成本的优势，适应入门级用户需求。从这个角度讲，作为领导者还有一个重要的任务，就是要帮助企业制订最适合自己能力资源禀赋的经营发展战略。

现在，很多人在说，北汽新能源的产品低端化了，但我们认为起步阶段切入增量和保有量最大的AO级市场，这是我们战略战术的成功，也是我们的主动选择。

今天随着EU、EX产品系列的陆续推出我们又将开始推出A+级到B级的高水平、高性能、高品牌的新产品，至于如何打赢这场战争，我们会采取另外一种打法，这和在AO级市场竞争一样，都是我们的战略设计。

说到“进化论”，我认为把握市场成长的自然规律，遵循企业成长的自然规律，抓住市场机会，这是一个企业成功的几个关键要素。把这几个规律总结出来，遵循规律并且不拘泥于规律，在规律中找到机会，并且实现自我创新，找到自己的核心竞争力我稱之为北汽新能源的企业进化论。

从技术上讲，从最初我们在代、二代共享平台改造的技术，发展到今天的三代技术，已经是全新平台正向开发了，这就是我们的技术进化。接下来，我们的市场进化会从AO级进化到A级、A+级B级。品牌自然也从大众型品牌向高端化品牌，向80后、90后社会精英阶层和中产阶级进化。

同时，从产业的角度来讲，我们也从制造型企业向制造+服务型企业转化，接下来，我们的目标是从制造服务型企业向科技平台化的企业进行转化，平台化的过程中我们做了很多行业内别人没做的事，我们第一个建立了国家级的新能源技术创新中心共建、共享、共治，向全行业开放。比如，我们开放了充换电的技术平台。我们跟全球最大的多品牌制造工程商麦格纳一起在中国合作，这不仅为我们的下一代全新品牌电动汽车做制造和工艺开发，同时我们还向社会开放，向所有新创企业、所有有志于制造下一代高水平智能电动汽车的企业开放，这就实现了我们自己产业地位的进化。

我觉得一个成功的企业，绝不是坚持自己的优势一成不变的企业，相反，这样的企业失败的案例很多。比如，我们这个大楼的前任主人——诺基亚，诺基亚在手机上知识产权拥有量第一，研发投入第一，技术储备第一，市场占有率最高时候占到全球销量的40%左右。这座大楼最多的时候有1.2万名员工，在这里生产了全球三分之一的诺基亚手机，每年给地方政府缴的税收达到200亿到300亿，多么伟大辉煌的企业。

从管理上、从经营上，几乎找不到它做错了什么，但它就是失败了，我觉得这可能也是历史的一个轮回。

我们有机会、有幸能在前诺基亚的研发大楼和手机工厂工作，我们必须时时刻刻提醒自己，不改革、不变革、不适应社会、技术、市场的需求和发展，我们就会成为昨天的诺基亚。我们要敢于自我挑战、自我否定，有强烈的危机感，让自己不断地变化，用变化来适应外部的快速环境变化这是我的一点感受。