轻资产运营战略下传统制造业整合模式研究

王余强 陈金龙

摘 要：

在前人研究成果的基础上，提出了运用轻资产运营战略实施专业平台化运营的产业整合构想：首先，通过企业分层，重塑行业龙头企业；其次，由核心企业主导，实施组建专业化运营平台；最后，由平台整合产业内外各种优势资源，提高产业层面的资源配置效率，完善参与主体的风险与收益机制，从而构建产业、金融、信息融合发展、协同共赢的新型产业生态。

关键词：轻资产运营 ；传统制造业； 中介型供应链金融平台； 平台化运营 ；资源整合

作者简介： 王余强，华侨大学工商管理学院博士研究生，主要研究方向：财务金融（E-mail：hondahaier@126com）。陈金龙，华侨大学工商管理学院教授，博士生导师，管理学博士，主要研究方向：供应链金融（福建 泉州 362021）。

基金项目： 国家自然科学基金项目（71571074）；福建省社会科学规划项目（FJ2015B239）。

中图分类号：F26 文献标识码：A

文章编号：1006-1398（2018）05-0061-12

一 引 言

当前，我国经济发展进入新常态，传统制造业发展面临的形势日益严峻。从生产能力和产业组织方式看，传统产业供需矛盾尖锐，产能过剩问题凸显，亟待优化升级提升集中度。产业组织的生产小型化、智能化、专业化特征愈加明显；生产要素方面，随着资源成本的不断上升，经济增长的源动力正由要素规模驱动向依托人力资本质量和技术创新驱动转变。追求品质，崇尚时尚成为市场竞争的主旋律。因此，通过提升资源整合能力，加快创新步伐成为提高经济发展内涵的必然要求。互联网时代的到来，传统的产业运营模式正在经历巨变。去中介、去渠道、点对点、端对端及平台化是互联网时代商业运营的主要特点。市场形势的巨变引致政策的更新，“十三五”规划强调实施“互联网+”行动计划，加快推进基于互联网的产业组织、商业模式、供应链等一系列技术、管理等方面的创新。互联网思维引领产业转型升级，互联网技术促进产业整合，互联网将成为未来中国产业发展的重要引擎。

互联网背景下，传统的生产生活方式正在被颠覆。互联网因素正在渗入社会生活的方方面面。首先，消费个性化，随着物质生活水平的不断改善，人们被压抑的爱好和天性得以不断释放，而

互联网的“横空出世”进一步强化了这一趋势；其次，交易成本低廉化，现代交通和信息技术的飞速发展使得市场交易成本大幅降低，企业交易外部化成为主流；再次，企业运营平台化，通过运营平台企业实现资源的快速配置，满足日益个性化的消费需求；最后，业务交易全时空化，移动互联时代，交易突破时空限制，通过移动互联网，人们随时随地都能进行各种交易。面对来势汹汹的互联网攻势，旧的企业运营模式趋于消亡，新的运营模式正在酝酿，这种破旧立新的过程，就是一种熊彼特式创新的过程。传统产业应加强与互联网的深度融合来创新运营模式，实现传统产业的逆袭。同时，互联网作为一种工具，只有服务于实体经济，方能彰显其经济价值。总之，传统产业不加互联网，无法实现低成本运营，最终只能走向消亡；互联网不加传统产业，无法体现其价值。表面上看，传统产业与互联网的走近源于经济利益。本质上，是二者内在属性使然。

基于以上分析，移动互联时代，产业整合势在必行。近年来，行业内整合并购的轻资产趋势较明显，这也引起学界的关注。一般认为“轻资产运营”是指企业将优势资源集中于研发和营销等高附加值的环节，而将生产制造等处于价值链低端的环节实施外包的企业运营模式，如海尔集团的轻资产化运营。但目前轻资产战略仅仅围绕单个企业展开，在整个产业内部应用的情况并不多见，主要原因就在于传统产业整合模式固有的局限性。产业纵向一体化模式中，核心企业为了控制上下游的资源供应和销售渠道，需要通过投资控制上下游的资产和经营，由此形成重资产运营模式，在企业转型中困难重重；供应链联盟形式，核心企业虽然形成轻资产运营模式，转型容易，但联盟企业之间仅仅是业务关系，联盟关系不可靠，外部市场竞争越不充分，联盟关系越不可靠。通过供应链金融平台建立企业联盟，企业之间的关系除了业务关系之外，还有供应链金融平台特有的信用创造机制和价值创造机制，信用创造机制通过核心企业的信用流转、增信，解决了企业联盟运营中的融资问题。价值创造机制运用平台的整合能力为企业联盟降低运营成本，实现价值创造。以业务、信用创造和价值创造三重驱动下的供应链金融平台模式，既克服了传统纵向一体化整合面临的资金难题，又稳固了供应链联盟关系，为轻资产运营战略下实施产业整合提供了有力支撑。

据此，本文在前人工作的基础上，针对互联网时代传统制造业整合和轻资产运营战略中面临的现实问题，提出了运用轻资产运营战略实施专业平台化运营的“传统制造业整合”构想：由核心企业主导，组建专业化运营平台，通过中介型供应链金融平台的金融流程和信息一体化的资源共享优化产业运营流程。从而构建产业、金融、信息融合发展的新型产业生态体系。一定程度上，为传统制造业整合提供理论依据。

二 相关理论及文献综述

（一）轻资产运营

学术界主要从能力、资源、流程再造以及风险等方面来探讨轻资产运营战略。

能力视角，Chiun-Sin Lin等采用轻资产价值评价方法研究美国半导体产业的竞争力优势，认为实施轻资产运营模式的企业，其运营效率更高，盈利能力更强 Chiun-Sin Lin，Chih-Pin Huang.Measuring competitive advantage with an asset-light valuation model.African Journal of Business Management，2011 Vol.5（13），pp.5100-5108. 。王智波和李长洪认为企业采用轻资产运营模式的原因就在于其在价值链的上游和下游积累了独占性资源，这些独占性资源赋予了企业获得超额利润的能力 王智波，李长洪：《轻资产运营对企业利润率的影响 ——基于中国工业企业数据的实证研究》，《中国工业经济》2015第6期，第108—121页。 。JayoungSohna，Chun-Hung（Hugo）Tang研究了美国酒店连锁企业的运营情况，认为轻资产和授权经营战略能够为企业创造价值。同时有助于提高公司的盈利能力，并减小了公司的盈利波动性 Jayoung Sohn，Chun-Hung（Hugo）Tang，SooCheong（Shawn）Jang.Does the asset-light and fee-oriented strategy create value？.International Journal of Hospitality Management，2013，（32），pp.270-277. 。AmydeeM.Fawcett研究了美國上市卡车运输行业精益资产管理与其财务业绩的关系，认为企业实施轻资产运营战略和重资产运营战略都能产生超额收益，但资产比重低于行业平均资产水平的企业获得的超额收益更高，重资产运营战略要获得超额收益必须采用专业化运营，并且要有相当数量的冗余资源，冗余资源能够增强企业化解风险的能力，使企业更易于做出更多前瞻性的战略选择 Amydee M Fawcett，Yao Henry Jin，ChristianHofer，Matthew A.Waller，and Vitaly Brazhkin.Sweating the Assets：Asset Leanness and Financial Performance in the Motor Carrier Industry.Journal of Business Logistics，2016，37（1），pp.43-58. 。能力视角实质上从演化经济学的角度阐释了轻资产运营战略的实质，即轻资产运营战略是由企业传统经营战略逐渐发展进化而来。

资源视角，乔政认为企业是协调各种资源的组织，轻资产运营战略就是对企业资源整合运用的过程，其间，充当了一个资源整合者的角色 乔政：《PPG轻资产运营的商务模式探究》，《湖北师范学院学报（哲学社会科学版）》2008年第28期，第92—95页。 。戴天婧、张茹认为轻资产运营战略即以最小的有形资产投入以及企业自身所具有的品牌、技术研发、客户资源与集成能力等无形资产，整合企业内外部的各种优势资源，培育核心竞争力并实现最佳经济效益 戴天婧、张茹、汤谷良：《财务战略驱动企业盈利模式——美国苹果公司轻资产模式案例研究》，《会计研究》2012年第11期，第23—33页。 。

流程视角，戴天婧、张茹等认为轻资产运营战略要关注品牌、研发、信誉等软实力的培育，而将薄弱环节转包合作伙伴，提高盈利能力 戴天婧、张茹、汤谷良：《财务战略驱动企业盈利模式——美国苹果公司轻资产模式案例研究》，第23—33页。 。这里就强调了企业的生产流程的再造，提高企业核心竞争力。Georgiana Surdu认为在全球化进程的成熟阶段，不同行业的大公司纷纷实施轻资产模式，即自我“瘦身”的同时，充分利用“外包” Georgiana Surdu.The Internationalization Process and the Asset-Light Approach.Romanian Economic and Business Review，2011，（6），pp.184-188. 。

风险视角，JayoungSohn等认为资本市场更倾向投资于轻资产运营的企业，拥有较低的固定资产比例能够降低运营风险并提高公司价值。同时重资产运营的企业，为了降低经营风险，往往采取折中策略，在降低固定资产比例的同时，扩大专利运营 Jayoung Sohn，Chun-Hung（Hugo）Tang，SooCheong（Shawn）Jang.Does the asset-light and fee-oriented strategy create value？.International Journal of Hospitality Management，2013，（32），pp.270-277. 。王翊和彭博认为实施轻资产运营战略的企业应该适当将供应商的经营风险向下游企业传导来化解其财务风险，同时通过加强运营资金管理来降低财务风险 王翊、彭博：《海澜之家“轻资产”经营模式下的财务风险解析》，《财务与会计》2012年第11期，第31—32页。 。

现有关于轻资产的研究主要是围绕单个企业层面展开，而从整个产业层面研究轻资产运营战略的并不多见。企业层面的轻资产运营战略专注于培育公司自身的核心竞争力，追求自身利益最大化，较少关注链上其他企业的利益诉求，甚至以侵占上下游企业的利益来保障其轻资产运营战略的顺利实施。由于产业链节点企业之间资源配置的差异，导致链上企业之间协同效应不显著。另外，已有产业层面的轻资产运营本质上是对生产流程视角的研究，即通过优化生产流程，加强各参与主体的分工协作，形成比较优势，比如，外包、授权经营等。传统轻资产运营理论认为企业应该将其优势资源集中于价值链研发、营销等高附加值环节，而低端的生产制造环节只能获得低附加值，即：所谓的“微笑曲线”理论。这一理论目前已受到质疑。文嫮和张生丛认为晶体硅产业的“价值链曲线”是一条向右下倾斜的直线 文嫮、张生丛：《价值链各环节市场结构对利润分布的影响——以晶体硅太阳能电池产业价值链为例》，《中国工业经济》2009年第5期，第150—160页。 。王茜认为日本制造业中存在“武藏曲线”，即：价值链上的研发环节和营销环节的附加值低于制造环节的附加值 王茜：《中国制造业是否应向“微笑曲线”两端攀爬——基于制造业传统强国的比较分析》，《财贸经济》2013年第34卷第8期，第98—104页。 。因此，产业链上的各个环节只要突出比较优势，形成核心竞争力，都能获得高附加值。

基于上述分析，本文认为轻资产运营战略是在产业层面，以核心企业为主导，按照产品研发、生产、销售等环节进行核心资源的重新配置，实施专业化平台运营，从而提高产业核心竞争力的一种运营战略。实质上，轻资产运营战略是一种整合资源的能力。互联网时代，轻资产已不仅仅局限于传统意义的会计资产，还包括企业内外部的各种优势资源。拥有整合优势资源的能力，企业就能够获得竞争优势。形式上，这是一种回归，在互联网时代，企业的运营战略由“大而全”回归到“小而专”，把企业规模由大做小，将企业客户群由小变大。小米的迅速崛起就在于充分整合了人力资源（研发团队）、营销策略（如饥饿营销）以及客户群（米粉）等优势资源。

（二）传统制造业整合

（1）产业整合内涵，经济管理领域关于整合（Integration）的研究主要围绕产业和产业组织展开。美国高级经济学者Allen N.Berger认为，产业整合主要包括以下几种方式，如组织间的并购、自组织的规模扩张以及对生产和分配系统的重新组合等。另外，产业整合往往伴随着产业结构的调整，经济学家贝恩（J.Bain）则提出，产业整合的实质是以企业为对象、以产业为框架实施的组织间的分工与协作，包括围观层面的企业间、中观层面的产业间以及宏观层面的区域间的分工与协作。本文所讲的传统制造业整合主要是指消费品等行业的整合，不包括生产生产资料的传统行业整合。

（2）传统制造业整合研究，目前关于传统制造业整合的文献相对较少。Jacob ABikker和Janko Gorter从成本效益视角研究了荷兰非寿险保险产业的整合，从战略重点角度，整合具有成本比较优势，专业化的保险公司运营成本更低，成本效益更显著；公司合并角度，扩大规模能够产生规模效益，但规模过大会产生规模不经济 Jacob A.Bikker，JankoGorter.Restrucuturing of the Dutch Nonlife Insurance Industry Consolidation，Organizatuonal Form，and Focus.The Journal of Risk and Insurance，2011，Vol.78，No.1，pp.163-184. 。Tain-Jy Chen和Ying-hua Ku研究了对外直接投资对台湾地区纺织业纵向整合的影响，通过对外直接投资，纺织业生产拓宽了原材料和半成品的供应渠道 Tain-Jy Chen and Ying-Hua Ku.Foreign Direct Investment and Industrial Restructuring The Case of Taiwans Textile Industry.the National Bureau of Economic Research， pp.319-348. ，供應渠道的拓展实质上是一种具有建设性破坏过程的熊彼特创新，必然导致区内经济资源的重新配置，从而为台湾地区纺织业的纵向整合提供了动力。Ruixi Yang和Fangcheng Tang从核心企业的视角，将“互联网+”与产品价值形成的三个过程结合，进行价值链和产业链的重构，构建了商业生态系统C[KG-*2]-[KG-*6]PMO产业整合模式，即形成以客户为核心的创新型商业生态系统 Ruixi YANG1，Fangcheng TANG2.Restructuring Business Ecosystem Via Internet Thinking.Management & Engineering，2016（24），pp.16-24 。孙麟提出了中国有色金属产业的纵向一体化整合模式：对于产业链上组织形式和技术特点相似度比较高的上下游企业，提出了紧密型的纵向整合模式；而对于组织形式和技术环节差异较大的上下游企业更适合于松散型的纵向整合模式 孙麟：《中国有色金属产业整合研究》，武汉理工大学经济学院2012年博士论文，第87—90页。 。

总体而言，传统制造业整合模式的研究主要集中在纵向一体化整合模式。纵向一体化需要构建全产业链，全产业链的良性运转需要产业链上各个节点企业实现无缝对接，战略协同。因此，要求节点企业具备比较优势，即：每个企业都要成为长板，不能出现短板，否则就会导致资源浪费，产业的整体竞争优势难以体现。企业为了提高整个供应链的运营效率，就必须将其资源在产品价值链的各个环节进行优化配置，由于资源的稀缺性以及配置上的离散性，企业难以集中有限资源形成比较优势。另外，目前的纵向一体化战略主要依靠资本驱动，需要投入大量资本控制上下游的资产和经营。供应链联盟强调产业链上企业的分工协作，形成比较优势，实现优势互补，联盟的各企业可以形成轻资产运营模式，但仍局限于企业内部。以上两种方式由于缺少一种基于共同利益关切的契约约束，导致整个联盟无法形成稳固而持久的联盟关系，产业的整体竞争力难以保障。同时目前有关传统制造业整合的文献主要围绕加强企业间的协作，并未涉及到产业组织运营模式的改变，关于整个产业链内实施轻资产运营战略的研究更是匮乏，主要原因在于产业整合过程中，获益的往往是处于弱势的中小企业，作为整合主导力量的核心企业，其利益往往得不到保障。因此，產业层面的轻资产运营整合成为研究的重点之一。

（三）供应链金融平台

关于供应链金融平台的研究相对匮乏。史金召等基于规避平台道德风险的需要，应用委托代理理论和博弈论，设计出了银行和B2B平台的最优收益分配契约 史金召、郭菊娥、晏文隽：《在线供应链金融中银行与B2B平台的激励契约研究》，《管理科学》2015年第5期，第79—92页。 。马娟等从异业合作视角研究了银行和第三方物流的合作机制问题，研究表明第三方物流利用对物流环节和客户资源的掌控以及各参与方利益的均衡分配确保了双方合作的稳定 马娟、万解秋：《银行与第三方物流合作供应链金融：异业合作的演化博弈》，《现代财经（天津财经大学学报）》2015年第3期，第47—57页。 。关于中介型供应链金融平台，邹小红等从网络经济学视角，应用演化博弈理论研究了供应链金融平台的融资行为，研究表明由于网络效应的存在，融资企业为了提高融资效率，倾向于加入高水平的供应链融资平台 邹小红、陈金龙、占永志： 《网络效应的平台型供应链金融融资的演化博弈》，《华侨大学学报（哲学社会科学版）》，2016年第3期，第21—31页。 。占永志等研究了平台的利益权衡机制问题，构建了平台的最优佣金定价机制 占永志、陈金龙：《基于佣金定价决策的供应链金融平台利益权衡机制研究》，《工业技术经济》2017年第4期，第5—61页。 。郭菊娥等认为第三方B2B平台的线上供应链金融模式中，银行面临的风险增加，应在会员准入，权责界定、运营管理、预警监控等方面加强管控，同时完善利益补偿机制 郭菊娥、史金召、金智鑫：《基于第三方 B2B 平台的线上供应链金融模式演进与风险管理研究》，《商业经济与管理》2014年第1期，第13—22页。 。

总体而言，目前中介型供应链金融平台的研究，从功能上看，主要聚焦于平台融资、利益分配以及风险角度的探究，仅仅作为供应链金融管理的某个环节，关于中介型供应链平台其他功能的研究仍涉及不多，研究范围有待拓展。另外，创新视角看，目前主要集中于传统供应链金融平台的研究，这种平台运营模式的弊端就在于银行或核心企业承担风险过大，作为资金需求方的中小企业是主要的获益方，缺乏一种科学的风险分担与收益分享机制，现实中难以推广。关于创新型中介型供应链金融平台的研究较少涉及。本文引入了中介型供应链平台，该平台通过整合各种优势资源，完善组织运营机制，构建了一种基于各参与方共同利益关切的契约关系，这种契约关系平衡了各参与方的收益和风险，提高了各参与主体的积极性，具有较强的推广价值。基于以上分析，本文将中介型供应链金融平台功能研究进行拓展，即拓展到产业整合层面。

三 互联网对产业发展模式的影响

（一）互联网悄然引领消费模式的变迁

互联网打破了横亘在厂商和消费者以及消费者之间的隔离墙，建立了精准、快捷，高效的信息沟通渠道。肖静华等认为，通过互联网，消费者能够发布、传播、共享各类关于产品的使用及服务等方面的信息，并通过快速扩散形成巨大的群体效应 肖静华、谢康、吴瑶、冉佳森：《企业与消费者协同演化动态能力构建：B2C电商梦芭莎案例研究》，《管理世界》2014年第8期，第134—179页。 。除了能够共享产品和服务的信息之外，还可以共享产品和服务。这一系列变化都深刻地影响着消费者的消费行为。喻登科等认为“大一统”的市场消费格局开始分化，消费市场正在进入小众化需求阶段。一方面，消费者通过追求标新立异的商品来突出自己的个性，实现个人的价值追求，进一步讲，消费者逐渐摈弃传统的购买方式，取而代之以个性定制等方式来完成商品采购；另一方面，为了节约资源，降低成本，消费者倾向于通过团体等去个性化的消费方式进行团购 喻登科、刘静华、周荣：《泛在知识环境下全要素网络形成与大产业整合战略构想》，《科技进步与决策》2016年第8期，第55—63页。 。因此，未来消费模式应该是在保证产品高品质以及客户便捷的前提下，尽量满足不同消费群体的多样化消费需求。

（二）互联网带来企业与客户关系的演化

过去，企业发展注重规模效应，强调品牌培育。互联网时代，更加注重口碑、聚焦粉丝数量，发展粉丝经济成为企业占据制高点的杀手锏。以前，“客户是上帝”很大程度上“有名无实”；现在，“客户是上帝”真正实现了“有名有实”。“客户至上”的时代已经到来。企业的一切生产经营活动都围绕客户展开。利用各种在线、社交平台以及自建虚拟社区，消费者可以进行分析、评价和共享商品的各种信息，同时还可以与商家进行交流互动。比如，反馈产品的使用情况，有无改进余地，提出相关的建议、意见，甚至可以参与产品的生产、研发、销售，进行体验式消费。消费者的需求越来越独特，消费者的眼光越来越挑剔，消费者选择余地越来越广泛。对企业来说，保持用户粘性，维持其忠诚度更加困难。当然，机遇与挑战并存，消费新趋势的形成，也为众多的中小企业带来了机遇。传统工业时代那种以单一规模制胜的“大而全”模式逐渐被信息时代的“小而专”模式取代，只要中小企业善于整合资源，发挥比较优势，就能在与大企业争夺小众化市场的竞争中赢得主动。

（三）互联网将重塑产业的组织运营模式

互联网时代，信息技术的广泛应用、消费新趋势的形成以及企业与客户关系的演变引致企业经营环境的巨变，企业经营环境的巨变正在重塑企业的生产组织形式：（1）技术层面，信息技术的广泛应用以及知识更新速度的加快，大幅提升了产品的科技含量，产品的生产难度和复杂程度进一步提高。现有的生产组织方式下，产业的规模效应以及网络效应呈现下降趋势。相应地，小批量、多品种、优质高效和非常规化的柔性生产将取代传统经济时代的大批量、流水线和常规化的规模化生产，成为信息时代的主流生产方式。（2）市场层面，消费趋势的变迁、企业与客户关系的升级加快了产品更新换代的频率，频率的加快给产品的研发、生产、销售等环节带来了巨大挑战。产业的市场集中度难以提高。因此，必须通过产业整合加强企业间资源共享，规范风险与收益分担机制，协调资企业间的竞合关系，以提高源配置效率，健全快速反应机制，从而应对客户日益高端化和多样化的需求，同时提高产业的规模效应和网络效应以及范围经济性。海尔、互联网新贵阿里、京东以及小米等的轻资产运营战略都是有效应对策略之一。

四 轻资产运营战略下产业整合模式的构建

贝朗塔菲的系統理论认为，系统作为不同要素组成的有机整体，其运转具有有序性和开放性，系统通过不断与外界进行物质和能量的交互，保持其有序性和稳定性，系统运转有序性越强，其组织化程度越高，系统越稳定。反之，其稳定性降低，乃至走向解体。随着行业影响力逐渐增强，核心企业逐渐变为一个相对自我封闭的组织，即：与外界的交互行为减少，熵值不断增加。互联网时代，平台作为一系列关系契约组合的一种网络组织形态，实现了组织运营的扁平化，具有开放性、高效性和交互性等特点。平台的开放性和高效性能够迅速聚拢并整合各种优势资源，实现资源的优化配置，加快企业的创新步伐；信息传播的即时性、组织运营的扁平化，提高了企业的快速反应能力，能够有效应对瞬息万变的市场变化。同时也降低了交易成本，实现了产业价值创造；平台的交互性，破解了企业与企业以及企业与客户之间的信息不对称难题，完善了企业与客户间的沟通机制。平台化的高效性、开放性、交互性促进了各参与主体的共赢。因此，通过平台化运营，实施传统产业整合，从而实现产业的轻资产运营战略是互联网时代，加快传统产业转型升级的有效途径之一。平台化运营的优势在于重塑了产业组织的运营模式，最大限度地整合了产业内外部的各种资金、技术、生产及人力等优势资源，同时大大化解了运营风险，提高了各参与主体的收益。

根据课题组对不同行业制造业的长期深入调研发现，当前困扰产业整合的主要问题在于：中小企业囿于行业影响力和资源匮乏等因素，无力实施产业整合；行业内的核心企业之间出于整合前后主导地位的考虑，更多的是考虑如何去整合其他企业，而不是作为被整合对象；传统的产业整合方式下，出于利益动机，核心企业对中小企业实施整合缺乏积极性。这就导致整个产业的整合升级困难重重。鉴于此，本文提出由行业内某个核心企业实施平台化运营，进行产业整合。这种整合是纯粹的市场化行为，是由市场作为资源配置的基础地位决定的。通过这种先行先试的做法，一方面呼应了互联网时代产业发展的特点；另一方面由此产生的“鲶鱼效应”促进整个产业的整合步伐，加速产业的优势劣汰。现实中，平台化运营模式已经有不少企业进行尝试，并取得了不错的效果，如深圳怡亚通，福建闽发铝业等。

基于以上分析和产业组织理论、企业能力理论，本文提出了互联网情境下传统制造业整合的“两步走”战略：（1）通过企业分层重塑行业龙头企业，由核心企业引领产业整合；（2）核心企业按产品生产流程组建各种专业化运营平台，由各平台整合产业内外部各种优势资源，提高产业层面的资源配置效率，完善快速反应机制及风险利益协调机制，迅速高效地捕捉商机，以应对客户的多样化需求。

（一）实施企业分层，进行梯度培育

选择行业核心企业，由核心企业实施产业整合。核心企业引领产业整合的优势在于：首先，客户群优势，核心企业的品牌影响力，形成了其庞大的客户群，这些忠实的客户群体成为互联网时代核心企业发展粉丝经济，实施“客户至上”经营战略的核心竞争力之一；其次，资源优势，核心企业拥有非核心企业无法比肩的技术、生产、信息化等优势资源，这些优势资源为实施平台化整合提供了物质保障；再次，创新优势，核心企业与非核心企业在技术、工艺、管理等方面具备很强的相似性和互补性，业务合作关系紧密。这些因素不仅提升了核心企业和非核心企业之间的依存度，而且为二者开展协同创新创造了条件。这种协同创新既提高了核心企业与非核心企业的竞争力，也有利于提升整个产业链的核心竞争力；最后，控制力优势，核心企业的优势资源赋予其较强的比较优势，因此，占据较多的结构洞，从而在技术和市场等层面，使非核心企业产生对核心企业的路径依赖，增加了核心企业的产业发展主导权。

对于品牌、行业影响力一般、规模经济不明显的中型品牌企业，适应灵活多变的生产模式，往往具有某些环节的比较优势，产业转型升级较快。相较于小企业，规模生产优势、技术优势明显，但同样面临发展困境。所以中型企业应避免与行业龙头企业进行同质化竞争，充分发挥比较优势，实施错位对接。在行业整合中，应集中企业核心资源，专注于产品生产制造环节，尽快形成生产制造环节的比较优势；对于无技术、研发、品牌、生产制造等方面优势的小型企业，应结合自身特点，转产品生产型战略为市场服务型战略，避开与核心企业和中型企业的市场直接竞争，为其提供配套服务，如营销、物流环节，开拓自己的“蓝海”市场。

（二）专业化运营平台的构建

目前国内平台化运营比较成熟的企业是怡亚通公司。怡亚通以物流、供应链采购与销售为载体，将互联网技术植入供应链服务，聚合优质品牌商、物流商、渠道商以及金融机构等相关主体，整合各种优势资源，打造一个平台共享的共生体。本文的平台化运营主要借鉴了怡亚通模式，但与怡亚通模式的不同在于：平台的主导方，前者以独立于企业和商业银行的第三方为主导，不主导产品的研发；后者由拥有各种优势资源并深谙行业运营规律的核心企业组建并运营采购、研发、生产、营销平台，其中核心企业负责产品的接单，材料的采购，主导产品的研发。产品的生产由经过企业分层后的专门生产企业负责。产品的营销由企业分层后的服务型小企业负责。而中介型供应链金融平台则由核心企业和金融机构委托独立的第三方主导运营；融资来源，前者来源于商业银行，后者除商业银行之外，还包括其他金融机构。由此，产业的平台化运营能够形成良性的风险收益共担机制，从而使得产业运营组织模式更加科学、高效，见图1。

平台遴选具有专业优势资源的制造商、供应商、销售商和物流商以及各类研发组织加盟，实现产业的平台化运营。各种外部优势资源的引入，有利于搭建差异化的竞争力平台，平台竞争力的提升又能吸引更多一流资源入驻。同时平台的网络效应加速了其运营规模及平台上下游用户效用的提升。冯华和陈亚琦认为互联网因素的植入，使得平台能够迅速吸附大量的客户，有利于实现集聚经济和规模经济，且网络效应下的集聚经济和规模经济以几何级数倍扩张，对平台企业的价值创造至关重要 冯华、陈亚琦：《平台商业模式创新研究——基于互联网环境下的时空契合分析》，《中国工业经济》2016年第3期，第99—113页。 。同时互联网时代，交易的全时空化和实时化，大大降低了交易时间的机会成本，从而产生时间溢出效应。网络效应和时间溢出效应的叠加，加速了生产要素的整合，促进了资本的快速周转，提高了产业运营效率，从而实现平台各参与主体的价值增值。

1研发平台

研发平台由核心企业主导，外部研发力量包括科研院所、企业研发机构以及各种社会研发资源，同时与用户对接。通过建立科学、有效的反馈沟通机制，就用户需求和产品设计、优化方面的问题加强与客户、研发机构的沟通和交流。充分利用全球各种优秀的研发资源，一方面，迅速、高效地为客户提供质优价廉的个性化产品设计方案；另一方面，资源的整合引发的剧烈创新，大大降低产品的生产成本和交易成本，实现了产业静态规模效应和动态规模效应的提升，见图2。

平台运营方面。对于各种散户型创客，可以通过一定的契约方式加入平台。采用按项目计酬的付费方式，其薪酬由客户承担；对于科研院所以及高校等研发机构，其基础研究成果丰硕，研究理论性、前瞻性比较强，注重核心关键环节的原始创新，通过基础研究的不断积累，逐步提高科技创新的源动力。另外，基础研究能够掌控产业发展的大方向，从战略层面保障产业创新发展行稳致远。对于这类研发机构，平台应该注重战略层面的考量，以战略联盟的形式建立长期稳定的合作关系，持续加大资金的支持力度。其资金除部分源于客户价值之外，核心企业也可以设定一定的创业基金予以补助；对于加盟平台的企业研发机构，其应用研究优势明显，有比较成熟的技术工艺及生产运营经验，成果转化机制相对健全，一般能够产生直接的经济效益。组织运营上，建立长期稳定的合作关系，实施松散式管理。利益分配上，完善成果转化率或入股分红的利益协调机制。

2生产平台

平台直接对接各生产企业。各生产企业首先进行生产线的优化升级，将传统的单一、大批量、流水线作业方式升级为柔性化生产方式。产品的生产设计、制造上，注重标准化、大批量、低成本和个性化定制的有机整合。（1）模块化设计，将产品的通用部分和定制化的个性需求部分进行切割，形成不同的模块。（2）标准化与个性化的有机结合，对于相对市场成熟的产品，为加快产品出货进度，着重提高产品的半成品率，尽量增加半成品存量；处于市场开拓期或前瞻性的产品，降低半成品比例与库存量，再根据客户个性化定制需求，完成定制部分的生产。由此，产品的生产，既保留了标准化、大批量、低成本生产的优势，又充分考虑了用户的个性化定制需求。

加强生产企业的信息化建设。以核心企业领先的生产工艺和卓越的管理理念为基础，对生产企业进行规范化升级改造，进一步完善企业的生产运营管理机制。同时加强企业底层（控制层）的信息化基础建设，提高控制层的自动化水平。在此基础上，加快生产制造环节的信息化升级，应用MES系统加强企业的计划管理层（ERP）与控制層（PCS）之间的衔接，系统通过强大的信息采集和整合功能，能够实时、准确、完整地采集生产过程中的各种数据信息，并通过对数据的分析处理，及时对生产过程进行适当的指导或干预，提高企业生产的快速反应能力，降低生产过程中的冗余资源。同时为克服MES系统在计划排程中的不足，将MES系统与APS系统进行充分集成，通过二者之间的信息交互，发挥APS计划排程功能的强大优势，制定出更加科学、合理、有针对性的方案。

以柔性化和信息化为标志的精益生产方式重塑了产业的生产组织方式，促进了资源的有效整合，提高了产业的规模经济性，尤其是动态规模经济性，范围经济更加明显，能够有效应对信息化时代小批量，多品种、随机性的小众化需求。

3销售平台

营销渠道的重构。销售平台具有分销、直销、产品展示以及与客户的交互作用等功能。首先，构建面向全球的商品分销平台，针对行业现有分销体系过于混乱、繁杂、交易成本居高不下的弊端，将传统营销渠道扁平化，销售平台直接对接终端代理商，进行集中供货、结算，实现销售渠道去中间化，降低商品流转成本；其次，在一、二线城市分销布局日臻完善的情况下，将销售终端向三、四线城市拓展，并逐步延伸到乡镇一级，以获取更大商机。同时实现“快速营销、高效营销”以及营销区域的“广覆盖，无盲点”。 在此基础上，建立全渠道的新零售模式，实施线上线下销售一体化整合。通过整合，实现线上线下资源共享，信息互通，达到线上线下同时引流和交易。同时注重线上线下销售方利益协调，优化各个代理商之间的竞合关系，杜绝恶性竞争，如实施差异化（价格、品牌等）战略，加强不同客户群的管理。通过线上线下互动融通、资源共享，在巩固卖方集中度的同时，进一步提高买方集中度，完善线上线下一体化营销体系，见图3。

4采购平台

采购平台进行材料的集中采购。平台利用核心企业强大的资源整合能力、精准掌握客户需求的能力以及敏锐的行业发展洞察力，链接先进的信息化管理系统，辅之以供应链金融平台的融资服务，为生产企业量身打造行之有效的采购方案，快捷、高效地完成材料采购业务。首先，核心企业根据供应商、物流商的供货能力，结合生产企业的位置情况，就近布局仓储设施；其次，核心企业面向全球遴选其主要供应商，同时对接各主要物流企业，将其导入采购平台的VMI系统，供应商、物流商可以根据核心企业的ERP系统实时关注库存、货物的流转情况，及时补货，协调货运，不断完善材料供应环节的保障机制；最后，由供应链金融平台对采购业务提供金融支持。由于供应链金融平台与核心企业实现了资源共享，平台不仅能够了解企业的静态信息，还可以对其交易过程进行实时监控，掌握其资金流、物流以及信息流等动态信息，提高采购的透明度与执行效率。因此，核心企业的授信对象由直接业务企业拓展到所有平台注册企业，实现了增信范围的产业全覆盖，进一步稳固了核心企业与非核心企业的业务协作关系，见图4、图5。

5中介型供应链金融平台

中介型供应链金融平台由独立于核心企业与金融机构的第三方主导运营。其本质就在于利用核心企业的良好资信在中小企业和金融机构之间搭建一座信用桥梁，由于其紧扣以资产和真实交易为基础产生的金融需求，使得信息、信用和风险控制有了较好的着陆点，可为产业链上的中小企业解决融资难问题，同时平台收取一定的佣金作为日常运营需要。作为独立于资金借贷方之外的第三方，中介型供应链金融平台的优势显而易见。首先，能够协调平台各参与方的利益不均衡问题，杜绝了一般供应链金融模式固有的借贷方地位不平等现象；其次，在互联网背景下，凭借其拥有的集成各种优质资源的能力将核心企业、中小企业和金融机构整合在一起。在遵循风险最小化的原则下，为大量具有发展潜质的中小企业解决融资难题；再次，通过盘活各种闲散资金解决中小企业融资难题，为其增收创收的同时，实现了社会资源的优化配置；最后，平台的规范运作实现了各参与方的“多赢”乃至“全赢”，一定程度上填补了传统金融机构的融资空缺，为建立科学合理的金融生态体系创造了良好的条件，见图6。

总之，平台化运营以核心企业的优势资源为支点，以供应链金融平台和互联网为杠杆，优化了产业组织运营模式，最大限度聚拢了具备比较优势的参与主体，整合了产业内外的各种优势资源，提高了资源的配置效率，稳固了产业内各企业间的业务关系，使整个产业逐渐形成以业务协作为纽带，以品牌、信用以及信息共享為基础的产业生态体系，从而实现产业运营由重资产向轻资产运营模式的转变。

五 结 语

互联网时代，资源的共享与整合成为未来产业发展的“标识”。通过平台化运营，优化产业资源整合机制，提高资源配置效率，成为加快传统制造业转型升级的路径选择之一。以平台为载体，以互联网为工具，轻资产运营战略将优质的研发资源、生产资源、营销资源、物流供应链资源以及金融等资源进行有机整合。一方面，有利于助推实体经济发展，加速传统产业转型升级；另一方面，能够促进各种资源最大效能的实现，增加社会福利。因此，本文提出的通过轻资产运营战略实施传统制造业整合的构想，无论是理论上还是实践上均具有一定的现实意义。

实施产业整合，如何通过整合促进产业增值，并通过完善利益分配机制实现各参与主体共赢是将来需要探讨的重点之一。另外，通过供应链金融平台实施信用流转增信，其中某些环节都存在一定风险，比如，核心企业的筛选、金融机构的授信、信用的流转以及交易凭证的证券化等环节。如何充分发挥供应链金融平台的整合优势，同时最大限度规避运营风险，也是未来研究需要重视的问题。

【责任编辑 吴应望】