大型公立医院成本管控实践研究

2018-12-15武素英雷志勤史晓川

会计之友 2018年20期

武素英雷志勤史晓川

【摘要】成本管理是医院管理的重要内容，也是公立医院改革的必然要求。对于大型公立医院来说，要想获得高质量长期健康可持续发展，必须控制费用，降低成本，提升质量，提高医院运行效率。河南省人民医院通过构建科学的成本管控体系，实施全员全业务全流程成本控制，依据成本管理和费用控制的基本规律，在强化归口管理的基础上，利用信息化手段，对成本进行分类精准管控，取得了良好的效果。文章以此为例，以期对大型公立医院管理实践提供经验借鉴。

【关键词】公立医院；成本管理；科学控制

【中图分类号】 F406.72 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）20-0127-03

河南省人民医院是一所大型三甲综合性医院，也是河南省医疗卫生事业的龙头单位。为进一步挖掘增收节支潜力，提高医院运行质量和效率[1]，实现医院经济长期健康可持续发展，该院通过2017年的成本管控年活动，在强化成本管理和控制方面进行了积极探索和大胆实践，取得了良好效果。

一、成本管控背景

实施成本管控既是公立医院改革的政策要求，又是医院生存和发展的内在需要。按照公立医院改革要求，有效控制医药费用，降低运行成本，减轻病人费用负担是公立医院承担社会责任的具体体现之一，也是公立医院财务管理的根本出发点和落脚点。

一方面，随着药品及耗材零加成政策实施、医保支付制度改革深化，医院收入增长受限，财政补助和医疗服务价格调整不到位，医院利益受损[2]。随着国家工资政策及社会保险制度不断完善，医院人力成本快速增加；医疗市场竞争加剧，医院投入的成本将会增加，对患者的让利也会增多，这就意味着医院投入产出比将会下降，而医院发展面临的宏观卫生经济管理政策也逐步收紧。另一方面，随着医院规模的扩大，医院管理难度加大，收支矛盾突显，在医疗服务及医院管理多环节、多领域还不同程度存在着“跑冒滴漏”等现象，资产闲置和不足同时并存，在增收节支方面还有很大潜力[3]。在这种情况下，医院要想保持高质量持续发展，只能通过提高效率，提升质量，降低成本，控制费用，向管理和服务要效益。这就需要公立医院强化运营管理理念，深化细化成本核算，全面实施成本管控。

二、成本管控实例分析

河南省人民医院为深度挖掘增收节支潜力，提高医院运行质量和效率，在强化成本管理和控制方面，进行了积极探索和管理创新。

（一）明确成本管控原则

一是依法科学管控。严格按照国家有关财经法律、法规及成本管控方面的规章制度，进行开源节流，提质增效。要遵循医院费用及成本管理规律，不断创新预算管理、内部控制、绩效管理等工作，将成本精细管控落到实处、抓出成效。

二是坚持归口管理。增收节支和提质增效是全院职工共同的责任，需要医院全员共同参与。为便于管理、分清责任，按照成本管控对象，要明确细化归口管理部门，归口管理部门是成本管控第一责任部门，归口管理部门负责人是成本管控第一责任人。

三是加强信息支撑。信息化是医院管理运营的基础和重要抓手，要提高运营管理质量和效率，必须有强大的信息化系统支撑，要加快实施医院办公自动化、智慧财务、综合运营等信息化建设，各种服务及费用申请、审批等要通过信息系统完成。

四是确保质量安全。医院进行成本控制必须在确保医疗质量和安全的前提下进行，医院外购商品和服务应达到规定的质量和时间要求，防止出现以牺牲质量为前提的低成本。

（二）制定成本管控目标

结合医院近三年历史数据和职工收入增長计划，根据公立医院改革政策和医院发展规划，通过精细精准成本核算，压缩一般性开支，控制运营类支出，重点保障职工待遇适当提高。通过科学测算，制定一些可操作性强的指标及目标值，如百元医疗收入成本、临床科室收入成本率、医技科室收入成本率等。

（三）实施成本管控措施

由于费用涉及到医院所有部门和业务活动，根据成本管理和费用控制的规律，在强化预算控制和归口管理的基础上，利用信息化手段对成本进行分类控制是必由之路。由于成本管控措施较多，现举例说明如下：

1.加强银医战略合作，引导银行免费投放自助设备。为进一步挖掘银医合作潜力，实现医院利益最大化，利用医院资金优势，通过引入竞争机制，按照“谁投入，谁管理，谁受益”的原则，引导鼓励银行投入自助机系统软件开发、投放自助机设备和引导人员，降低医院服务成本。在合法、合规、共赢的前提下，2017年6家银行为该院投放门诊自助机和住院自助机共计312台，医院不求所有，但求所用，这些设备所有权和日常维护归银行，使用权归医院。另外，对于门诊自助机，银行按照每3台自助机配备1名引导人员，共计58人。银行为医院免费投放自助机设备和引导人员，为医院节约直接成本3 000多万元。通过强化自助机功能顶层设计，现已开通微信、支付宝、现金和银行卡交退费功能，实现了患者交费渠道多样化，交费方式便利化，人工窗口服务和自助设备服务同质化，既提高了服务效率，又改善了患者交费体验，还大幅降低了医院人力成本。在医院业务量大幅增加的前提下，收费人员不增反降，通过转岗等方式净减少31人，为医院降低收费人力成本600多万元。同时，为方便职工报销，让信息多跑路，让职工少跑腿，由医院主导，由银行出资300多万元，共同开发智慧财务系统，包括报销系统、移动审核审批系统、医银直联系统等，在提高财务效率的同时，实现银医双赢。

2.试剂消耗与奖金直接挂钩。试剂管理是很多医院管理的弱项，该院试剂有1 300多种，而前200种试剂全年耗用金额已占到试剂总金额的76%，为此该院对前200种试剂全年耗用金额和相应收入进行了科学测算，计算出每种试剂收入成本率，在医疗服务价格政策不变的情况下，医技科室试剂支出，按收入进行推算，试剂消耗超出部分直接扣发科室奖金。例如：人乳头瘤状病毒分型检测，每人次收费标准为300元，经测算，每人次试剂成本为171元，那么该试剂收入成本率为57%，如果某月份检验科当月人乳头瘤状病毒分型检测收入为300万元，则医院认可的试剂成本为171万元（收入的57%），如果试剂实际消耗175万元，则4万元直接从该科室总奖金中予以扣除。

3.高值耗材实行代销库制。为规范高值耗材管理，堵塞漏洞，实现对每种高值耗材相关信息的可追溯，该院开发了供应宝软件（即供应商自助系统），由供应商自助打印和粘贴高值耗材条形码，对于高值耗材实行代销库制，也就是说，高值耗材先进入医院代销库，当给患者使用时，用扫码枪扫描高值耗材条形码，医院信息系统（HIS）会自动记账形成收入，医院运营管理系统（HRP）根据条形码自动办理入库和出库，并据此与供应商进行结算。代销库里的高值耗材，属于供应商暂存货源，并不是医院进货量，医院不予结算认可，只有形成医院收入后，医院才认可高值耗材卖给医院的数量，代销库制度确保了医院利益不受损。

4.利用带量采购优势降低药品、试剂及耗材价格。随着药品及高值耗材零加成政策的实施，传统的“以药养医”和“以材补医”现象不复存在[4]，而药品和耗材成本对医院患者次均费用影响很大，如果控制不好，将导致患者住院次均费用超标，从而造成医保部门资金拒付，因此必须严格控制。为此，该院改变了传统供货商较多的局面，通过公开招标，择优选择了几家规模较大、服务较好的供应商进行集中配货，通过竞争性谈判，进货价格平均下降了10%以上。

5.加速医保资金回款，降低资金垫付成本。近年来，随着医疗保障体系建设的稳步推进，我国已基本进入全民医保时代，自费病人越来越少，随着我国公立医院改革的快速推进，医保支付方式改革对公立医院影响深远，医保资金已成为医院收入的最主要来源[5]。为减少医保资金垫付成本，加速回款，减少扣款，降低压款[6]，该院采取了以下措施：一是加强医院医保部门力量，实行医保人员分病区包干，大力宣传医保政策，规范医疗行为，减少医保扣款；二是按医保类型由院级领导进行分类包干，积极协调医保部门催要款项；三是分类制定医保垫款最高限额，明确责任人员和奖惩措施。

6.对药学部门探索实行柔性托管。药品零加成政策实施后，药学部门由传统“以药养医”时代的利润中心，变成了现在的成本中心，该院药学部人员近300人，仅人员支出，一年超6 000万元。该院年销售药品在20亿元以上，利用量的优势，按照公开、平等、竞争、择优的原则，选择了5家大型药品配送公司进行集中管理，库房、药房及药学部人员相关费用由配送公司承担，医院大幅降低了成本，配送公司增加了销量，实现了合作共赢。

7.扩大服务外包范围，降低人力成本。人员支出在医院总成本中占比较高，近些年来，由于国家工资政策调整等原因，此项费用增长较快，很多医院已不堪重负。对于人员费用控制，主要通过人员规模、人才结构和薪酬水平等要素控制，要注重质量，控制数量，激活存量，控制增量。对于医院临床、科研、管理等核心业务，主要通过人才的培养、引进、激励等机制实现，要强化待遇留人，稳步提升核心人才收入水平[7]。对于医院非核心业务和人员，根据劳动力市场情况，实施服务外包和人员外包，医院要向第三方公司购买服务，该院在实行保洁、保安、维修、绿化服务和人员外包的基础上，将外包范围扩大到收费员、导诊员、驾驶员、部分护理员等，明显降低了医院人力成本。

三、成效分析

河南省人民医院通过扎实开展成本管控年活动，积极探索医院成本管控长效机制，取得了良好的经济效益和社会效益。全院职工成本意识和节约意识显著增强，跑冒滴漏现象大幅减少，医疗质量、医疗安全、管理效率、服务满意度持续提升。2017年，医院在职职工人均收入比上年度增长了5.1%，百元医疗收入成本比上年下降了2.1个百分点，医院可持续发展能力持续加强；2017年，该院荣获全国改善医疗服务十大亮点医院，改善医疗服务示范医院，医务人员回应性满意度全国第一，提升55个位次进入中国医院100强（位列第97位），首次入选香港艾力彼中国顶级医院100强（位列第74位），实现了从百年老院到百强新院的历史性突破和关键性跨越。

四、管理建议

做好成本管控，提高运行效率是每所公立医院面临的现实问题，而要真正把成本管控做好，抓出成效，并不是一件很容易的事情，为此建议如下：

1.顶层设计是关键。医院成本管控是一个复杂的系统工作，既要有院领导的大力支持，还需要各部门的广泛参与，而要实现医院成本管控全业务全流程覆盖，做好成本管控方案顶层设计非常关键。

2.信息支持是基础。由于成本管控需要大量的数据支持，需要进行全面、及时、准确的成本分析[8]，因此信息支持要贯穿于成本管控全过程，信息化建设是成本管控的重要基础。

3.台账管理是抓手。做好成本管控、推动工作落实，建立工作台账非常重要。通过建立成本管控工作台账，明确时间节点和各项任务责任人员，便于每月在医院晨会或院周会上通报各部门成本管控措施、进展及成效。

4.明确奖惩是保障。医院要将成本管控目标完成情况纳入各部门负责人每月和年终综合考核和评价体系，并与绩效直接挂钩。要设立专项奖励资金，对成本管控做出突出贡献的部门和人员进行奖励，对行动迟缓和措施不力的部门和人员进行通报批评、诫勉谈话等。

【参考文献】

[1] 吴正杰.我国作业成本法应用研究综述及展望[J].会计之友，2013（30）：84-86.

[2] 朱璇，张田田.作业成本法理论发展与应用研究综述[J].财会通讯，2011（34）：8-10.

[3] 邢芳，丁亚群.公立医院成本管理问题探讨[J].会计之友，2015（20）：91-93.

[4] 赵福荣.作业成本法在医院成本管理中的应用[J].财会通讯，2015（22）：75-77.

[5] 祝敏燕.当前医保费用结算方式对医院经济效益的影响研究[J].企业改革与管理，2014（17）：123-124.